别误会，产品+服务≠解决方案（图文）
随着行业的日渐成熟和科技的持续进步，产品的功能不断丰富化和复杂化，而不同企业间的产品同质化问题也越来越严重。大多数企业都会通过产品质量或价值独特性来提升自身产品的差异性，不过大家都能抓住这张“差异化的牌”，于是很多企业开始强调产品和服务，突出自己给出的是“解决方案”。但是，大部分公司都会陷入一个明显
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老品牌散记之一：80年后，“英雄”已末路？（图文）
1999年，英雄钢笔正走在高档化的道路上，时常化身为馈赠各国政要的礼品，香港特首董建华在97回归之前也收到了一支。可谁也没料到，这才是英雄业绩下滑的起点。1999年，骆建华将转制成民企的中山榄菊收入囊中，正踌躇满志，打算靠技术研发，挽救这个靠做蚊香起家的“夕阳企业”。1999年，南孚电池的风头正劲。
阅读全文创新的突围（图文）
中国创新需要新的突围。去年的中兴事件是“当头一棒”，仿佛一夜之间，大家开始认真审视和反思：近几年逐步成为“创新”代名词的中国在创新水平上的真正实力。从纵向来看，中国企业的整体创新能力在过去40年不断稳步提升，移动互联网的全面普及更是让众多企业将自己的创新能力发挥的淋漓尽致。我们有在全球领先的扫码支付
阅读全文为何每个公司都需要一个喷子？（图文）
有一个真实的小故事：会议即将开始，CEO走进了会议室，询问大家：“经过了一周的讨论，我们是否对于这个问题的解决方案达成了一致？”大家纷纷点头表示同意。经历了一周的讨论，这个令人身心俱疲的问题终于能够得以解决了。突然CEO话锋一转：“既然如此，我相信这个解决方案依然有问题。我们将于下周重新讨论这个方案
阅读全文如何看待发达国家对华政策调试动向？（图文）
本文根据卢锋教授3月20日在北大国发院两会解读报告会的演讲整理，已经演讲者本人审阅。今年“政府工作报告”指出“我们面对的是深刻变化的外部环境”。对这一论断可从不同角度研究，我想从我国与外部世界关系入手，侧重就发达国家对华政策群体性重估调试动向角度略加探讨。首先观察梳理发达国家对华政策调试几点事实：一
阅读全文组织设计的两种基本思路：事业部制和矩阵制（图文）
前几天，一家企业的董事长朋友，请我去他公司。一方面，他想了解我的新书更新的内容；另一方面，也想和我探讨一下他们公司最新的组织结构设计。组织到一定规模，就必然面临重新设计的问题期间，他向我展示了一张看起来非常复杂的组织结构设计图。我注意到一个新的部门——产品和解决方案部门。当时在座的还有几位高管，其中
阅读全文老品牌散记之三：买下你，与你何干？（图文）
1999年时，诺基亚已经推出了多款日后畅销全球的机型，正愉快地蹦跶在未来的封王之路上。而依靠干电池（碱锰电池）横扫中国市场的南孚电池彼时正庆幸于传呼机市场的火爆，并没有太明确地意识到，这会对自己的业务带来多大的影响。南孚的烦心事况且南孚还有自己的烦心事！南孚电池厂忽然不明就里地成了地方政府引进外资的
阅读全文有心和用心成就企业长久发展（图文）
一次不经意的阅读看到了一句很魔力的词句，它好似一把利刃在寒冷的冬夜闪闪发光令人不寒而栗。时刻警醒要居安思危有不断学习和创新，唯一不变的就是变化。这句话说“任何一项管理及商务活动都是一个动态发展的过程，没有固定的模式，也没有固定的方法。这也是必然的，我们不可能照抄历史，也不可能照搬方法。管理过程中没有
阅读全文老品牌散记之二：迷路的榄菊（图文）
别小看如今不起眼的蚊子，上世纪80年代时，卫生条件可不如现在，蚊子是跟苍蝇、老鼠、麻雀并列的大名鼎鼎的“四害”之一。过去的人对抗蚊子的手段可不多，要么挂起蚊帐搞物理隔离；要么就得焚草（艾草）熏香（蚊香）。那时候的蚊香并不怎么好用，质地脆容易断裂不说，散发的烟雾也难闻（毕竟里面含有农药成分），点着了还
阅读全文流程不紧扣价值，就是伪流程（图文）
现在很多企业老板都患有不同程度的焦虑症，压力可能来自很多方面，比如：1.每年的战略规划和目标，总是不能如愿以偿；2.老板很多“金点子”和管理思路，总是贯彻不下去；3.生意一天比一天难做，老客户没黏性，新客户跟不上；4.产品缺乏创新，新产品上市速度太慢；5.内部流程繁琐冗长，并且越理越乱；6.车间反馈
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