你又不懂技术，凭什么领导我，还比我挣得多？（图文）

职场上一个常见的问题：“凭什么我的领导又没我懂技术，还能领导我（挣得还多）？”

这个问题有点类似NBA球队：“教练还没我篮球打得好，凭什么教我打篮球？”

再一细想，心理更不平衡了：“不对啊，教练背后还有球队总经理和董事长，我整天在球场上卖命，怎么他们在背后挣那么多钱？”

这个问题几乎让每届职场新人困惑，也被所谓的职场老鸟解答过无数遍，但我始终也没看到一个理性又易懂的回答，大多数解释都是停留在现象和感性层面，端着泡满枸杞的茶杯说：

“这个问题嘛，懂的人自然懂，老板压力大啊！每天都要考虑公司的生死。你放假的时候可以不用考虑公司的事情，但是老板随时都要想员工下个月工资怎么发，每个员工背后都是一个家庭等着吃饭啊！”最后再补刀一句：“自己悟去吧！” 伴随着一丝诡秘的微笑，感觉在讲养生般神秘。

听上去也有道理，但是还是不那么让人信服。其实只需要一个简单的模型——“生意-产品-技术”。

请注意，本文不是教你快速挣钱小窍门的，想快速致富的可以绕道，我不想夸大“生意-产品-技术”模型的作用，本文只是帮你看懂一点商业社会的角色分工和分别体现的价值。

好了，现在我们具体讲一讲这个“生意-产品-技术”模型。

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生意，就是你的老板最需要考虑的，也有人称它为“商业模式”、“战略层面的问题”等等，用大白话解释就是：“你做事的源动力是如何挣钱或者造福社会的？”

源动力是挣钱容易理解，如果这个生意不挣钱，就不能长期维持，也不能形成正循环拓展应用规模，换句话说就是要完蛋。如果有能力能从政府合法拿到钱也算挣钱，事实上前几年很多新能源汽车企业就是这么干的。

之所以说造福社会，是因为一些政府组织、研究机构或者慈善机构存在的意义并不是为了挣钱，而是为了基础民生、社会稳定等目的。很多公共部门里有那么多闲职，他们明明可以被机器高效率或者优化流程替代，不仅仅是中国，美国也一样，甚至公共服务效率更低，这些就是政治维稳、维护就业率等原因（但是大盘子撑不下去时，首先被裁员的也是他们）。也有正能量，有的人办企业是为了更高的理想，比如像稻盛和夫在52岁时创立DDI（现在的KDDI）、之后又拯救日航也不是为了挣钱，他已经升华为造福社会，让人尊敬。

懂生意为什么重要呢？

虽然生意是靠产品和技术来支撑的，但是如果没有生意，产品和技术就只能是自娱自乐的小把戏、没人用的专利或者没人看的学术论文，据说90%以上的学术论文看的人不超过3个（还包括作者的妈妈）。

但是还是有人认为：“懂生意有那么重要？难道我就专心做出牛×的产品不就行了吗？酒香不怕巷子深！”

说实话，还真不行。举个最简单的例子，哪怕你现在设计出来一个比苹果iOS和安卓性能和功能更牛的手机操作系统，也替代不了他们，因为苹果和安卓已经形成一套完整的价值网络——开发者、应用、商家和用户都是价值网络中的元素，就是我们常说的商业壁垒或护城河。

再举个例子，Facebook在发展初期也走了生意上的弯路，差点成为咱们“校内网”的结局。

刚开始扎克伯格只是一个软件开发小能手，最早开发的是叫Facemash找辣妹的网站。扎克伯格最早不太懂生意，在Facebook拓展初期，差点让联合创始人巴西富商的儿子沙弗利（Eduardo Saverin）生意上臭点子给坑了，要知道，沙弗利最早可是占Facebook 30%的股权的。

我们现在都知道，平台型的社交网站/App一定是规模优先，形成网络效应，即平台上朋友越多、用户越愿意用。但是当Facebook在哈佛取得成功时，沙弗利主张一所一所学校推广，即线性增长，沙弗利看重的是让Facebook尽快盈利卖广告。沙弗利的想法无疑是个昏招，过度注重短期利益，线性增长的Facebook很有可能被Google等大公司模仿干掉。扎克伯格刚开始就是听沙弗利这么干的，打算争取半年扩展到50所大学，因为他觉得巴西富商的儿子沙弗利一定比他更懂生意。

幸亏后来扎克伯格遇到了硅谷的著名创业者帕克（Sean Parker）, 扎克伯格听取了帕克生意上的建议，将Facebook带入了正轨。帕克纠正了扎克伯格线性增长的看法，认为Facebook必须马上占领美国和欧洲的所有大学，需要指数增长；另外，为了支撑这个生意上的，光靠卖广告是无法达到的，必须去硅谷从风险投资人那里融资。虽然以上好主意不是扎克伯格原创的，但是扎克伯格擅于判断和执行。现在看来，帕克给扎克伯格出的这个生意上的好点子，比黄金还要珍贵，否则很可能就没有现在Facebook应用群（Facebook、WhatsApp、Instagram以及Messenger）用户量超过25亿、占全球人口三分之一科技巨头了。

当然，Facebook之后的一系列生意层面的运作也很成功的，比如Facebook以10亿美元收购13人团队Instagram、200亿美元收购不足百人的团队Whatsapp，当时很多人都认为买贵了，然而这两笔收购帮助到Facebook往移动端转型，并且协同效应发挥非常好，现在来看这两笔并购绝对是非常值的。

现在你应该理解生意层面的决策有多重要了。有人可能认为：“你举的Facebook社交网络案例比较特殊，因为是一个平台公司，就是要权衡拓展速度/规模和产品质量。我就是一个生产一般消费产品的，也不能好好专注提高产品质量吗？”

很遗憾，也不行。我在这里不是说产品质量不重要，只是说生意层面的事情更需要理解清楚。事实上有很多产品质量/性能好，但是很多输了商业战争的案例，就是在生意层面理解不如竞争对手深刻。

比如在智能手机发展初期，英特尔芯片水平是绝对领先的，但是却遗憾错过了这个市场，被高通抢占了先机。而且当年乔布斯曾找到英特尔CEO欧德宁（Paul Otellini），提出了芯片需求并给出了报价，但报价要低于英特尔的预算成本，被欧德宁拒绝了，当年的苹果跟现在不可同日而语，后来苹果就和当时性能要低、价格便宜的高通合作了。“不过现在看来，当时的预算成本是错的”，后来欧德宁在接受媒体采访时表示。

再举个一般消费品的案例，智能手机发展初期Sony内存的质量和耐用性也是远胜于其他竞争对手，但是却被韩国的三星抢占了手机内存市场的先机。

原因是什么呢？我想你也猜到了，Sony内存的质量和耐用性虽然好，但是价格高，而且手机内存迭代非常快，三星就是抓住了这个生意的机会——生产质量够用就好，但是价格便宜的内存，三星内存的市场份额甚至在2016年达到创纪录的64.5％。

再举个一般消费品的例子。本田摩托车刚进入美国市场时，一直难以打入摩托车经销商市场，经销商都不愿意卖日本摩托车，因为日本的摩托车特点是小排量，比传统的美国摩托车性能差不少，而且不够酷，比如哈雷，本田摩托车小排量很难跑长途，而且重量轻不够安全。

但是后来情况大扭转，本田是怎么做的呢？本田摩托车在偶然情况下另辟蹊径，不在传统的摩托车市场竞争了，找到另一片增量市场——休闲娱乐市场，很多美国人买摩托车只是想去周边玩玩或者买菜，跑长途更愿意开汽车而不是骑摩托车，本田摩托车正好符合需求还更便宜，于是拓展了增量市场，甚至比传统美国摩托车市场更大。

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通过以上案例，你知道生意的重要性了，那么，做生意的挑战在哪里呢？我将做生意的主要挑战总结为两点——创造财富和多资源的协调：

1. 创造财富：做生意是需要创造财富的。请注意，创造财富和挣钱不一样。

员工考虑的是通过工资来挣钱，但员工的工资是哪里来的呢？来自老板在生意中创造的财富。YC 创始人Paul Graham在《黑客与画家》📍 一书中讲到过：

“很多人认为我们这个世界金钱的总量是恒定的，富人赚的钱就是穷人减少的钱，其实这个世界并不是一个零和游戏，富人赚到的钱往往是因为他创造出更多的财富。”

我很赞成这个观点，事实上，我认为大多数富人赚到的钱相对于他们所创造的财富相比更少，想想Windows盗版软件这件事吧。

就是因为要创造财富，做生意就不是一件闭门造车、自娱自乐的事情，必然要熟悉外部环境，所以才会产生各种内外部结合分析的模型，包括PEST、波特五力模型、SWOT等等。

2. 多资源的协调：多资源包括人、财、物和外部因素（政商关系、渠道、公关等等），类似波特曾经提出的“战略配称”：

“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。”

你会发现最有护城河的公司厉害的不是某一款产品，而是多资源的协调优势：多资源可以是多个产品或服务的集成解决方案、产品与渠道的紧密结合、甚至可以是产品与独特紧密关系的配合（有种说法是之所以美国国防部采购价格高、利润率高，是因为打入到这层关系已经花了不少钱）等等。

再多说一点，人作为多资源当中最重要的一点，如何进行协调呢？那就是我们所常说的企业文化——使命、愿景、核心价值观，也就对应了我们做生意的源动力（虽然公司对外不会宣传自己的源动力是为了挣钱，但是事实是什么你们也懂的）。

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“生意-产品-技术”是一个商业中很好的基础模型，就像数学中的二元一次方程一样，属于“元知识”。“元知识”有什么好处呢？

曾经听吴军讲到过的一点我觉得很有道理：什么是好老师呢？不是简单的把知识点讲出来，如果只是这样的话学生去看教科书就好了。好老师是可以把知识的架构和联系讲清楚，让你以一个全面的视角看待问题，而且可以用丰富有趣的实际案例让学生理解更加深刻。

所以我概括元知识的好处至少有两点——又远又深：

· 远：让你从一个全面的架构来看待问题。就像三体人看我们地球上芸芸众生一样。

· 深：学会一个通用的看待问题方法，而且具有可拓展性。就像学会了二元一次方程，给你再大的未知数x、y你也能解出来，而且还能继续扩展学习高阶方程。

不仅是学习“生意-产品-技术”模型，以后你学任何知识都可以考虑这到底是“元知识”，还是只是一个在特殊情况下的观点，我称之为“天上掉落的鸟屎”。就像你朋友倒霉被鸟屎淋了，见人便说“要警惕所有鸟啊！”，你说这个观点是错的吗？也不全错，确实可以警惕一些，但是这只是特殊情况之一，你需要警惕的事情多着呢，而且过于注重鸟屎会让你错过很多美丽的鸟儿。

尤其是现代传媒为了传播以猎奇为主导，“天上掉落的鸟屎”遍地都是，聪明人更要警惕。

我们要学习元知识，避免只吸收“天上掉落的鸟屎”。举一个商业上“天上掉落的鸟屎”例子——北大教授陈春花给企业家的建议：“你先开1家店能盈利，再开20家店；而不是先开20家店，再让每一家盈利。”

听上去好像是那么回事，但是我不赞成这个观点，她说的只是特殊情况之一，也就是“天上掉落的鸟屎”，不是“元知识”。

“元知识”在于先扩大规模还是先盈利，需要分别考虑你的生意/商业模式到底属于那种类型（平台、商家还是个体），反驳她的观点很简单，为什么那么多硅谷大佬要支持先扩大规模、后考虑盈利？比如我之前讲的Facebook案例，幸亏扎克伯格听取帕克的建议先扩大规模后考虑盈利，否则很可能就没有Facebook了；“创业教父”YC 创始人Paul Graham提倡“速度决定创业”；Reid Hoffman新书《Blitzscaling》也强调创业的真相就是“闪电般的增长”。关于生意/商业模式和速度的关系，下期我会详细讲。

当你深刻理解了“生意-产品-技术”模型，你对以下问题应该也有更深层的思考：

· 人人都说的商业模式，为什么重要？难度在哪？

· 是什么能力，让老板挣了大钱？你现在的能力会被替代吗？

· 一些战略咨询公司又不如我们懂业务，到底这些咨询公司有什么用？（虽然我听说之前有个电视剧《我的前半生》帮普及过咨询公司是干嘛的，但是电视剧演的和实际情况差别你懂的）

今天重点讲了“生意-产品-技术”模型中生意的特点，下一期我们讲一讲这么模型的可拓展性：

回见。

引用及相关文章

▲ 《创新者的窘境》Clayton M. Christensen 《The Innovator's Dilemma》

▲ 《黑客与画家》Paul Graham 《Hackers and Painters》 📍

▲ 【小丹尼】为什么知乎live、分答、得到都不是干货？

▲ 《竞争战略》迈克尔▪波特《Competitive Strategy》