管理变革时代，企业如何应用模块化分解与集成实现规则治理（图文）

在产品层面，企业组织模块化的首要原因是要满足顾客需求的日益多样化和个性化。正是由于顾客对产品的需求不再仅仅满足于物美价廉，而是要凸显个人的品味和个性，因此传统依靠流水线大规模生产单一产品的“福特主义”在今天已经不再适用，取而代之的是模块化的生产和模块化的消费：消费者自己在生产商的辅助下亲自动手将所需部件组合成最能满足自身需求的产品结构，而生产商需要做的是利用流水线大规模地生产集成产品的各个模块部件。

企业的模块化生产必须以资源投入的多样性为保证，同时又得到促进。多样性的资源投入有利于企业在某方面形成独特的核心能力，这就使得其在有些活动中具有竞争优势，而在另一些活动则出于竞争劣势。为了专注于具有竞争优势的领域以获得最大化的回报，在职能层面上企业往往将一些不擅长、非核心的职能外包，并在组织层面与其他擅长这些外包职能的企业组成松散的网络型组织以实现“强强联合”，共同完成多样化的产品生产。

企业组织模块化的驱动因素

职能模块化：企业内部价值链的分解和外包

在管理职能层面，模块化思想的应用表现为企业价值链的分解和外包。迈克尔·波特的价值链理论认为，企业创造价值的过程是由一系列互不相同但相互联系的增值活动所组成，这些活动又分为基本职能如内勤、生产、外部后勤、市场销售、售后服务，和辅助职能如财务、人力资源、采购、技术研发等；只有将这些职能组成在一起才能构成一条完整的价值链。

而企业采用了模块化的思想之后，会将这条完整的价值链分解成各个较为独立的职能，如采购、研发、生产、销售和服务等。在这些分解的职能模块中，企业往往只会保留其中的几项相对重要、又具有一定核心竞争力的职能，而将其他的职能进行外包。

朱瑞博就曾详细分析过集成电路产业（IC产业）的价值链分解和外包。集成电路企业的价值链主要由设计、制造和封装测试三项职能构成，其中，设计职能的附加值较多，制造职能次之，而封装测试职能的价值最少。于是，大批企业在模块化思想的引导下将这三项职能进行分解，只保留能创造较多价值的设计职能，将制造和封装测试职能外包给其他企业。久而久之，就在集成电路产业中形成了三个既独立又相互联系的子产业。

当一个企业采用模块化思想在职能层面将价值链进行分解和外包后，其所保留的职能往往不足以为最终消费者提供成型产品，因此，它必须与其他拥有相关职能的企业建立联盟和组成网络以形成从“供”到“产”直至“销”的完整的价值链，只有这些企业作为一个整体运行时才能为消费者提供最终产品。根据这些企业进行协调和整合方式的不同，可以将它们所组成的网络分为两种模式：核心企业协调下的网络组织模式和分散型的网络组织模式。

两种网络组织模式（核心企业协调型和分散型）

在核心企业协调网络组织中，核心企业居于领导位置，通过协调各个成员企业之间的运作，发挥职能集成和产品集成的作用；各成员企业依附于核心企业，分别就自己所从事的职能活动服从统一安排、提供信息、并及时将活动产出移交给核心企业以进行最终产品的整合和集成。

而在分散型网络组织中，并没有一个居于领导地位的承担整合和集成作用的企业，各个成员企业根据其在价值链中所处的位置有目的地向承担价值链中下一职能的企业提供信息和转交活动产出，依靠这种类似流水线的连续生产产品并提供给消费者。例如，日本的汽车制造业往往采用核心企业协调性网络组织模式，而美国硅谷中的许多高科技企业则倾向于使用分散型网络组织模式。

这种结构松散的组织模式有利于增强成员企业的战略弹性，以更好地适应外界环境的复杂变化。

网络组织的各成员企业之间是以契约作为联接纽带进行协调和沟通的，与以产权作为联接纽带所不同，成员企业在选择加入或者退出网络组织方面具有很大的自由，这样企业就不会因为加入一个不适合的网络组织而被套牢无法退出或者发现有更适合的网络组织却被原有组织所困而无法加入。

企业就是在通过不同在网络组织中的加入和退出使自己始终处于最能发挥优势的位置，应对环境的变化和规避风险。

随着企业组织的不断模块化，如何对这些新的组织形式进行有效治理就显得十分重要。

我们知道，对于两种最基本的交易组织形式——科层和市场来说，前者由于所有权高度集中在企业手中，因此这种组织机制是依靠企业主的权威来进行治理的：企业员工服从于企业主所发布的命令，他们的行动受到严格的控制，所能得到的收益是固定的工资；按照威廉姆森的观点，这是一种低能激励的治理机制。

而对于后者来说，从事交易的买卖双方所有权互不重叠，处于双边垄断状态；各方都没有对交易另一方的治理主导权，只能采用自我治理的形式，通过传递价格信号来影响和协调对方的行动；各方都能独自占有交易所带来的全部利益，因此这是一种高能激励的治理机制。模块化组织与这两者都有所不同，它是依靠契约作为各组成单元的联结纽带，通过共同的界面联系规则来协调它们之间的活动。在这里，我们将模块化组织的治理机制称之为“规则治理”，以区分科层的“权威治理”和市场的“价格治理”。

三种组织形式治理机制的比较

对于模块化组织来说，界面联系规则规定了各模块单元相互对接、相互配合、相互协调和沟通的方式和标准，提供了它们进行协作的信息结构，是各模块单元集成整体组织的重要联结纽带。

界面联系规则制定的好坏直接关系到整体组织的运行效率和竞争能力，因此在模块化组织中，界面联系规则的制定者和控制者往往在组织治理中占据主导地位。它们可以通过制定新的联系规则或改变旧规则来调节各模块单元的构成及活动，从而实现对其进行有效治理的目的。例如，在我们前面提到的核心企业协调型组织的模块化组织中，核心企业一般就是组织里面联系规则的制定和控制者，它们主导了整个组织的未来发展方向。

这种治理机制允许各模块单元内部是一个“黑箱”，只要不违背共同的界面联系规则，自身内部如何经营和运作则不会受到组织治理主体的控制。这既有利于充分发挥各模块单元的主观能动性和创新精神，又能降低作为整体组织的治理成本，因此与科层的“权威治理”和市场的“价格治理”相比，模块化组织的“规则治理”机制更具有竞争优势。

目前我国正处于经济转轨时期，对于那些处于激烈的市场竞争并以消费者为导向的中国企业来说，如何设计有效的组织结构和运作机制以较竞争对手更好地满足消费者需求，适应外部多变环境是必须考虑的问题。而模块化的思想则为这些企业提供了一种有效的方法。

合作作者：曾楚红博士