前几天，咖啡界发生了一件大事，据说马云点了一杯星巴克咖啡，随后就有了星巴克和阿里巴巴的合伙卖咖啡……当然，这是趣谈。事实上，马云和舒尔茨是“老朋友”，此前也有着共同开拓新市场的探讨，这一次，星巴克和阿里巴巴终于达成了共识，眼瞅着一场新零售咖啡界的混战要来了，谁能笑到最后？当然是消费者，毕竟，现在可以足不出户的喝到了星巴克了不是？还得感谢星巴克咖啡CEO Kevin Johnson和阿里巴巴集团首席执行官张勇的联盟，他们给大伙儿上了一堂决策管理课。
企业成败源于决策
哈佛商学院认为, 企业成败主要取决于决策和管理两大因素, 其中决策因素占80 %, 管理因素占20 %。决策是管理方法三大内容中最重要的方面。管理方法的三大内容分别是计划、控制和决策。其中计划可以滚动修改, 控制是一个过程, 只有决策在实施以后是难于更改的, 因此,决策管理必须慎之又慎, 如果企业遭受了损失,即使可以追究到责任, 损失也已无法挽回。
作为企业掌舵者的CEO，决策已经成为其最重要的管理工作内容，决策的地位有多重要？管理学上有一句名言：1个错误的决策100个行动也无法挽救。
对于大企业来说，决策出错就必然付出代价——这个教训，适用于曾经的IBM、曾经的戴尔、曾经的康柏、曾经的惠普，甚至曾经的爱立信、曾经的北电网络、曾经的摩托罗拉、曾经的诺基亚这些红极一时的跨国巨头。另一方面，高质量的决策则会带来意想不到的收益，苹果正在享受这一红利，也许还会享受很多年。
很多人认为乔布斯没读过大学，也不懂得写代码，为何他能够带领苹果成为时代的领航者。原因并非他自己做了什么，而是因为他在关键时刻作出了N个面向未来的决策，这些决策曾经被竞争者嘲讽，而现在他们都在学习苹果。管理大师明茨伯格说：决策前后，是分析的用武之地；决策巅峰，靠直觉，不靠自负。乔布斯的直觉简直就是神级的操作。
今天当苹果成为第一家市值过万亿的美国公司时，我们再看：抓住时代大势的走上坡路，失掉时代大势的走下坡路，看起来很复杂，其实很简单，成败皆在视野上。
一、什么是决策？
ž决策是为解决某一问题作出的决定；
ž决策是达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；
ž决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；
ž决策是从多方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；
ž决策是面向未来的，要做出正确的决策，就要进行科学的预测；
ž决策是一个过程。
习惯慢决策的星巴克终于坐不住了
一直以来，星巴克在中国是没有挑战的。直到咖啡界的独角兽瑞幸咖啡开始在国内市场攻城略地，并且以星巴克为主要竞争对手。
与星巴克不同，瑞幸咖啡倡导“无限场景(Any Moment)”的品牌战略，通过旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的新零售模式，致力于实现对用户各消费场景的全方位覆盖。
另一方面，以餐饮为核心的本地生活服务市场正面临着新零售升级的巨大机会，阿里巴巴对餐饮外卖新零售十分看好，试图切入咖啡新零售领域。随着线上获客成本越来越高，阿里系和腾讯系都在激烈争夺线下资源，以布局更多实体消费场景，实现客源导流。星巴克具有极大规模的线下门店资源，更为重要的是，星巴克庞大又精准的大数据，是阿里极为看重的。
二、怎么才能判断并作出决策呢？
1.面向未来
凯文·凯利对未来预测的十二个趋势中第四个趋势：流动（Flowing）——你做的所有生意，都是数据。商业乃数据之商业。归根结底，你在处理的都是数据。处理数据和处理客户一样重要。
大数据时代，再也不是单打独斗能占上风了。星巴克在中国建立起庞大的线下体验服务，而阿里巴巴建立了一套面向数字经济时代的新商业基础设施。在张勇看来，“未来世界不存在线上还是线下，网上运营和实体门店的运营，所有的区别在于它是不是一个数字化商业世界和数字化运营，我们希望和星巴克共创一种生活方式和体验经济。”
更具前瞻意义的是，星巴克和阿里巴巴两大行业领导者将联手开创全新的星巴克线上新零售智慧门店。消费者可以通过饿了么、盒马、淘宝、支付宝、口碑等多平台和星巴克自有应用等任一入口，访问全新的星巴克线上新零售智慧门店，享受包括积分、社交礼品、电子商务、移动订购和交付以及其他互动体验在内的数字体验。未来这些入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，最终实现“千人千店”的新体验。
2.认识对手
作为星巴克在中国市场有力的挑战者，瑞幸的优势在使用新零售理念，全数据化运营和管理，并且通过场景流量超越传统门店的线下空间流量，导致管理成本低、获客成本低、流量裂变快、场景成本基本为零，而传统咖啡店仅场租和装修就有 30% 以上成本。瑞幸通过互联网大数据、人工智能等技术重构咖啡交易基础设施，满足堂食、自提和外送多种需求的消费场景。
三、老板的决策总是对的吗？
做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。企业越大、越成熟越需要科学“决策”。
我们也发现：每一个CEO，都有着自己的决策思维，这些或来自于多年的管理经验或是自身的性格所致，每一位CEO，都有着独一份的偏好。
有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？
舒尔茨：坚持那个最重要的目标
舒尔茨特别认同领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）的一个观点：领导者的一项核心能力是在没有足够信息的情况下盲目摸索时，就能根据其拥有的知识和智慧做出正确决策，并始终坚持那个最重要的目标。那么，舒尔茨做到了吗？
让我们回过头来看星巴克曾经的“三明治之战”。2003年，星巴克开始销售三明治，三明治确实具有商业意义，多年来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的三明治走进星巴克。三明治应运而生，它带动了销售，增加了利润，也刷新了同店销售额。
“我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。”舒尔茨说，“为了销售额，接下来会是什么？马铃薯煎饼？” 舒尔茨果断地掐掉了这一决策，这是当时的CEO康纳德做的决定，舒尔茨认为背离了星巴克的文化。
Kevin Johnson：决策只存在于当前
德鲁克认为战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。
现任星巴克CEO Kevin Johnson曾是全球第二大路由器公司Juniper Networks 的CEO，而之前也曾在微软任职。看上去Kevin 是一个技术型的CEO，这样看来，开启新零售和阿里巴巴打通线上渠道也就十分明朗了。Kevin要考虑的是当前面临冲击的星巴克，进军新零售咖啡或许是他的直觉？
四、如何看待星巴克的决策
按照管理决策底线优先的原则。有底线才能够居安思危，了解现状才能知道身在何处，有明确的目标方可有的放矢。而根据最新财报显示，截至2018年7月1日的第13个财年第三季度，星巴克在中国市场的同店销售额下降了2%，相比于第二季度同店销售额增长4%，下降幅度明显，统计显示，这是星巴克中国市场9年来首次营运利润下降。
全球顶级投资机构高盛曾经发表了专项研究报告，并认为瑞幸咖啡在年轻白领群体中大获成功其实体现了中国消费者的三个关键趋势：线下体验、消费的便利性以及千禧一代对外卖的偏爱。
显然这对星巴克CEO Kevin Johnson带来了压力。
此外，创业公司因为寻求尽可能多的高回报而决策比较激进快速。成立不到1年、开通13个城市、400家门店、130万客户、500万杯咖啡，疯狂布局的瑞幸咖啡显然是一个快决策的典型。
“星巴克的成功，不是说我们的咖啡做得有多好，而是人们对这样一个消费品牌充满了信任。”相比瑞幸咖啡，连咖啡等新零售咖啡的品牌爆发力、营销策略手法花样繁多，对年轻群体的吸引力和新鲜感，星巴克显然传统而保守的，是不紧不慢的节奏在追赶。
进一步说，Kevin的决策是否正确呢？只有等待时间来检验给出答案了。
决策不能偏离目的，走高端路线的星巴克，本来以独有的咖啡体验为目的，但是在竞争对手的挤压下做出的跨界决策，追求了速度、效率、压低了成本，拓展了渠道，在短期看是对的，却“稀释了消费者体验”，导致了“品牌的廉价化”，把自己放到同竞争对手同一个层面上拼。
新零售咖啡对于星巴克而言无疑是一把“双刃剑”，同阿里巴巴的结盟，可以打通线上线下，充分运用大数据带来的效用，占领、覆盖更多的市场，在中国，没有比阿里巴巴更懂消费者的了，可以预见的是无限的消费潜力；另一方面，则可能会出现线上线下外卖同门店“左右手互博”，品牌文化的削弱，甚至变动，都会有一定的负面影响，拖入“外卖大战”也可能是对手的竞争陷阱。
“一路向前”，决策者自当奋勇开道，箭在弦上，已不得不发。
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