中国企业走出去，人力资源管理五大风险及应对案例分析（图文）

全球最大人力资源顾问机构美世公司此前曾针对中国企业走出去面临的主要挑战做过调研，调研发现，在企业内部的前五大挑战中，有三项都是与人力资源相关，包括国际化人才的缺失、文化差异、以及内部管控模式不明确。

近日，美世中国合伙人崔杰分析指出，中国企业走出去，在人力资源管理方面面临五大风险，包括交易风险，高管和关键人才保留风险，国际化人才供给风险，交割后人力资源管理风险和海外人员健康和安全的风险。

通过列举实际案例，崔杰向与会者详细分析了这五大风险以及具体的应对措施。她指出，中国企业作为战略投资者是希望能够通过人才去创造价值，但在实际走出去过程中，企业往往关注的是财务的质量，忽略了人力资源管理。

要点

1、集体协议通常会界定对员工的工作、薪酬福利等的保护性条款，如交割之后因为组织架构会发生调整，可能导致人员职责改变，要关注这些举措是不是有非常清晰严格的界定，是否需要提前与员工沟通，在什么情形下可以做这些调整。

2、人才保留时首先会遇到要保留谁的问题。在交易情境下买方对标的公司人才了解有限且很难与高管之外的人员接触，我们可以从买方的角度来看看哪些是关键的岗位，但是关键岗位并不等同于关键人才，因此建议买方尽可能从能力、潜能、业绩各个方面获取信息去综合评估人的因素。

3、外派人员的管理需要做到“选得出”“派得动”“用得好”“回得来”，但真正能做得到的企业很少。根本的原因就是没有采取一个系统化的措施，而只是看到某一个点上的问题。

正文

演讲者/崔杰

走出去智库（CGGT）人力资源专家

美世中国合伙人

在交易的不同阶段，会遇到不同的人力资源的挑战。从前期尽职调查来看，主要包括：能否真正帮助企业去识别潜在的合法合规性的问题；能否帮助企业去识别这种潜在的负债问题，如待遇确定型养老金；由于并购双方的管理体系和管理理念可能存在很大差异，能否在这个阶段帮助企业判断未来是否可以进行有效的整合，能不能帮助企业实现预期的协同效应。

在交割之前的问题主要包括，能不能有效保留标的公司的高管和关键人才；能不能稳定员工的士气，确保平稳过渡，等等。

交割后的人力资源管理，主要挑战在于：由于对标的公司的了解有限，因此对管控定位不明晰；整合目标不明确，由于双方差异过大，可能很难实现预期的协同效应。

总结下来，中国企业走出去在人力资源管理方面主要面临五大风险：交易风险，高管和关键人才保留风险，国际化人才供给风险，交割后人力资源管理风险和海外人员健康和安全的风险。

交易风险

由于标的公司所在的国家的劳动力市场以及法律法规有所不同，所以在做尽调的时候，会发现各个国家的典型问题是不同的。比如潜在负债的问题，待遇确定型补充养老金的问题，在法国、越南、墨西哥、加拿大这些国家比较突出。控制权变更问题可能在欧美比较突出，美国、加拿大、法国、澳大利亚都会存在这种问题。而遣散费问题，除了美国之外，在其他很多国家都是普遍的问题。劳资关系在欧洲和拉美比较突出。

以高管协议问题为例，在欧美，高管协议是比较普遍的，所以我们要特别关注协议中是否有保护性条款，比如控制权变更，遣散费等等。还有一些公司，可能会在交割之后退市，之前如果有所谓的股权激励，在交割时加速行权，那就意味着高管会有一大笔收入，从而可能会提高高管流失的风险。同时，从买方的角度来讲，就需要从成本的角度考量，进行交易价格的调整。

再以福利方面的问题为例，包括待遇确定型补充养老金，可能会存在提供的资金不足或者没有资金支持，从而造成很高的负债。另外，对于待遇确定型养老金，如果做精算时所用的假设不是很恰当，比如折现率上出现0.25%的差异，就可能导致逾期的负债出现4%到5%的差异。所以对企业来讲，如果这个基数非常大，所带来的风险敞口也会非常大。

有巨额养老计划/潜在负债的国家主要有美国、加拿大、英国、荷兰和比利时等，而在日本、德国、墨西哥、韩国、法国、哥伦比亚等国，普遍存在大笔无资金支持的养老计划债务，风险敞口也会很大。

此外，劳资关系也是一个突出的问题。在尽职调查的时候，要尽可能了解标的公司的劳资关系是怎样的，是属于友善型的关系，还是对抗型的关系。还要特别关注在集体协议节点的情形下，关于交易可能带来的变化，是否需要去沟通；如果沟通，需要提前多久沟通。此外，集体协议会界定对员工的工作、薪酬福利的保护性条款，这些保护性条款也需要特别关注。比如交割之后因为组织架构会发生调整，可能导致人员职责改变，要关注这些举措是不是有非常清晰严格的界定，是否需要提前与员工沟通，在什么情形下可以做这些调整。

高管和关键人才保留风险

美世定期会做交易情境下人才保留的调研，2017年参与调研的公司大概有370多家， 71%的公司会提供人才保留的奖金，这已经成为比较普遍的现象。相比之下，亚太区的公司更依赖于这种方式。很多中国企业走出去，对欧美的市场的人才、经济环境并不十分了解，所以主要依赖当地的管理者来经营，因此保留标的公司的人才和高管至关重要。

人才保留通常会遇到几个问题。首先，要保留谁？目标群体是什么？在交易这种情况下回答这个问题非常难，因为我们对人的接触，尤其是在交割前非常有限而且敏感。因此我们可以从买方的角度来看看哪些是关键的岗位，但是关键岗位并不等同于关键人才，因此建议买方尽可能从能力、潜能、业绩各个方面去获取信息综合评估人的因素。

其次，采取什么样的措施才是有效措施？其实保留是贯穿交易始终的，在不同的阶段，对不同的群体所采取的措施和关注点是不一样的。交割之前可能关注的群体是高管，因为高管的去留对于交易是否成功，以及团队的稳定性非常重要。尤其在敏感时期，我们不太可能普适性地跟所有的关键员工沟通，所以在交割之前，更多地关注高管这个群体。对于高管来讲，最重要的就是面对面的沟通，因为他们对于自己未来职业的展望，以及职责权限的界定会有更多的期待。

对于高管保留，主要关注的核心要素包括：高管协议中界定的特殊条款（特别关注控制权变更或遣散费），薪酬福利竞争力等，可以通过以往的任职经历、交易对其职责和权限的影响，面对面沟通等了解其留职意愿。

高管层面相对稳定之后，在交割之后，建议把沟通延展到其他关键人才这个层面，及早传递信息，表达出买方对他们的重视。如果我们稳定了高管，也可以借助高管的力量，帮助我们去识别他的团队的关键人才以及有效的保留措施。

谈到具体的举措，通常会有两种形式，即物质形式和非物质形式。物质形式一般有现金方案和长期激励方案。在高管保留中通常会综合考虑这两种方式。如果标的公司的股权激励方案在交割时终止，新的替代方案可能是在一定周期之后才能兑现，中间这个豁口就由保留奖金来补充。

在交易情境下长期激励方案设计通常有几个难点：

（1）如果需要制定长期激励的替代方案，如何确保预期收益在交割前和交割后的可比性，例如由股权激励转变成现金激励时，由于激励工具的不同、指标性质不同，导致兑现几率可能会有所不同；

（2）长期激励的目标价值界定的竞争性和合理性；

（3）长期激励方案所挂钩的指标如何体现新股东的定位，及目标值的可达成性等。

非物质形式下的保留方式中，沟通可以发挥非常大的作用，但往往是被中国企业所忽视的。沟通最好的情景就是将正确的信息在正确的时间节点传递给正确的听众。但在并购情况下，因为有太大的不确定性，所以很多企业选择回避沟通，但是这种回避反而会增强员工的焦虑感。

分享一个实际的案例，一家中国企业走出去，购买德国一家濒临破产的百年老店。中国公司的副总裁做了几件事情，一方面，对外跟当地的政府以及当地的供应商和媒体做了沟通，第一时间表明中国企业对这家德国企业的定位，它依然发挥很重要的核心价值，交易之后只是拓展到了国际市场，并不是边缘化，拓展到海外市场，对他们来说机会是更大。另一方面，对内做了很多工作，比如到工厂跟每个员工做面对面的沟通，鼓舞员工的士气。同时把各国的关键人才组织到德国聚会，并在聚会上发表演讲鼓舞士气。

最重要的一点，他在员工层面组织了一个百年国际展，通过国际展让员工在不同的区域展示自己的产品，给来自各国的客户介绍他们的产品。通过这种方式，让员工产生自豪感和归属感。在这一周的国际展之后，做了嘉年华的活动，请员工家属参与。通过这一系列的沟通，大大提高了员工士气。因此，这种非物质形式的保留措施是非常有效的。

国际化人才供给风险

中国企业走出去，拓展海外的市场，服务于全球的客户，在全球化的供应商管理平台上运营，缺乏的就是这种具有国际化视野，能真正管理跨国团队的人才。由于缺乏海外投资的人才，缺乏对于海外法律法规、当地商业规则了解的人才，以及在海外有工作经验的技术人才，可能会在很大程度上影响海外业务拓展的进度。

分享一个案例，能源行业一家大型公司，从具体的国际化人才选拔标准制定到强化机制，直到形成体系，几年后形成了针对关键层级的规模化的国际化人才库。从传统央企人才梯队建设过渡到符合国际化公司业务发展需求的人才储备体系。

第一阶段是基础性工作，定标定制，开始培养。通过标准的界定，能力模型的设计以及评价工具的设计，识别待培养和发展的目标群体。第二阶段强化机制加速培养，进行人才的盘点，设计相应的系统化培训和发展机制。第三阶段，形成体系，持续提升，进行滚动培训，最终就形成一个国际化的人才池。随着企业的国际化进展，需要有这样一个平台促进人才的流动。

外派人员的管理需要做到“选得出”“派得动”“用得好”“回得来”，但真正能做到这一点的企业非常少。根本的原因就是没有采取一个系统化的措施，只是看到某一个点上的问题。

交割后人力资源管理风险

交割后的人力资源管理风险主要包括以下这些方面：

•中国企业走出去，主要从财务管控着手，运营主要依赖于海外公司团队；

•如果未能达到预期业绩目标或无法达成交易的预期协同效应，由于中方在管理方面参与度较小，具体原因无从判断；

•中方希望进行业绩管控，却发现没有抓手。业务管控尚未明晰，导致人力资源管控定位无法明晰；

•对于需要整合从而实现协同效应的团队或职能，却由于中西方管理理念和管理体系差异很大，不易于整合；

•派遣人员担任关键岗位，却派不出合适的人选。培养出来的人才回国后无法有效保留。

针对上述风险，可以采取的主要措施包括：

•依托于交易期望达成的目标及实现的协同效应，结合业务的管控定位，明晰人力资源的管控定位。

•全面盘点，做到了如指掌，差距分析，进行整体规划。

•为促进人才流动，需要搭建国际化人力资源管理平台，做好职级体系整合等基础工作。

•未雨绸缪，搭建人才梯队，关注关键人才职业发展和规划，实现组织与个人的双赢，激活内部劳动力市场。

建议企业做一些盘点和诊断，做到知己知彼。并不是说一定要做全面的整合，但是在前期做一个全面的诊断，对于中国企业来讲是非常有必要的。以下分享一个案例。

一家大型国企收购了一家海外公司并计划进行重组，将该海外公司及其目前所有分子公司按照产品线进行重组，实现产品、市场、供应链协同，对于该海外公司意味着总部转移，职能及职责发生转变，由于重组而导致的部分裁员，进而导致了人员流失。

为顺利推动变革，降低人员流失风险，该公司与美世合作进行了人力资源管理全面诊断。从硬实力（组织和体系机制）和软实力（领导力、关键人员保留、员工士气）等方面进行了全面诊断。

硬实力方面，从组织的角度来讲，建议对组织、管控、职能、流程进行一个比较完善的梳理；从体系与机制的角度来讲，绩效管理机制能否激励员工达成新的战略定位，培训机制是不是能够有效培养提升员工在新的战略下所需具备的能力。

软实力方面，我们做了三个层次的诊断，高管层面，我们做了访谈以及全面的领导力评估。关键人才方面，我们做了一些访谈以及焦点小组的沟通。最后针对全体员工做了调研，来帮助分析从员工角度来讲哪些是重要的敬业度驱动因素。

最终形成了一个阶段性的计划：

阶段一，变革管理/体系建设，稳定团队，夯实基础；

阶段二，强化激励，振奋士气；

阶段三，完善体系，不断提升。

海外人员健康与安全风险

海外人员风险管理需要从不同的维度思考，从EHS维度，需要建立一个非常完善的管理体系以及相应的预案，预防海外事故的发生。从企业维度，要创造独特的外部竞争优势。从员工维度，在海外能得到及时的应急响应，得到专业人事的提醒和帮助，获得日常的医疗和安全信息。从成本维度，在适当的范围内控制保险和救援的成本，避免重大事件导致的重大经济损失。

海外员工的风险识别，分为人身风险和医疗风险。人身风险主要包括犯罪、恐怖主义、绑架、社会动荡、女性商务人士以及地方冲突。医疗风险识别，可以从不同的角度考量，包括救护车和急救服务，医疗服务水平，门诊，医疗费用支付，血源供应和药品供应。

针对上述风险，可以制定出三步的解决方案。第一步，派遣前，包括风险提示和预判，目的地国家风险评估，员工医疗应急预案，管理人员培训和员工行前培训等。第二步，派遣中，包括撤离预案，医疗转运和送返，绑架和赎金保障方案等。第三步，派遣后，员工回国后可能需要获得的援助和支持包括：保险理赔，热带疾病筛查，回国后的医疗衔接等。