经济强劲时，企业该用哪几招留住员工？（图文）

上上周，美国劳工部公布了9月份最新的美国失业率数字已经下降到了3.7%。

这个数字意味着什么？

这是美国自1969以来最低的失业率。自2007年次贷危机让美国经济陷入低谷之后，在过去10年里，美国经济一直增长强劲，随之带来的就业净增长已经持续了整整8年。

失业率低也给很多企业带来了烦恼。最明显的就是市场上找工作的人少了。而且，因为市场机会太多，企业开始焦虑该如何留住自己那些绩优的员工。

带着这些问题，著名的商业智囊机构The Conference Board（大型企业联合会）最近对上千名来自不同企业的雇员做了一次关于工作满意度的调研。

调研结果显示出企业的一些有共性的做法可以帮助提升员工满意度。基于此，该机构给那些还处在焦虑中的企业提出了3点建议来帮助保留员工：

1. 改革绩效评估流程

调研中有超过70%的人希望看到公司改革现有的绩效评估流程。

今天，大部分公司依然沿用了传统的绩效评估方式：年初制定KPI等一系列绩效目标，年底结合这些目标的完成情况，由经理给下属打分并将绩效结果与薪酬激励挂钩，最后经理还要完成和下属的绩效面谈。

这种绩效评估流程看似合理，实则有太多弊端，容易陷入形式重于结果的误区。现实中经常出现的情况是，员工过于注重经理最后给出的绩效分数，忽略了整个绩效改进的流程；另一方面，经理和员工双方把大部分精力都投入在准备相关文件和表格，导致经理无暇顾及对员工的绩效及职业发展辅导。

德勤在2017年的人力资本发展趋势报告中就提出，公司需要从那种典型的从上至下、流程驱动的方式，过渡到了一种更加敏捷、持续以及重视绩效反馈的方式。因为今天的员工希望更多的是被赋能和激发，而不是被机械地告知该做什么。他们希望随时听到经理对自己表现的反馈，而不是等上整整一年才收到这样的信息。

那么，企业该怎么做呢？

前奈飞公司的首席人才官麦考德在即将出版的《奈飞文化手册》一书中提出的建议是：像冰球教练教球员那样给员工做绩效反馈。

一个冰球队一个赛季有80多场比赛。每隔10场比赛，教练就会和每一名队员坐下来。带上球员的所有相关数据，给他们做反馈，并讨论在接下来10场比赛中如何可以做得更好。

同样地，如果管理者可以增加绩效反馈的频率，把绩效的反馈和辅导融入到日常管理工作中去，就可以增加和员工的信任，同时及时发现员工可能存在的问题，随时帮助他们提升绩效和取得进步。

2. 加强在职培训

员工满意度高很大程度来自于员工有足够的技能来完成自己的岗位职责，还能在岗位上持续地发展自己的技能。

我在培训和发展上的观点是做差异化管理。企业资源有限，不可能什么都面面俱到，好钢要用到刀刃上，假如把所有资源像撒胡椒面一样撒下去，很可能起不到什么作用。

考虑到二八原则，80%的绩效很有可能都是最优秀的20%所支撑的。所以，把有限的资源优先使用在少数人身上，更能有效带动整个组织的绩效提升。

越来越多的企业开始做每年一度的人才盘点：根据员工的绩效、胜任力和潜力进行盘点。那些绩效和胜任力低，但是潜力大的员工，才是值得继续去投资培养的；而那些绩效和胜任力不咋样，同时自驱力也不足的员工，企业不但没有必要花钱去培养，甚至需要考虑请他们离开组织。

3. 把对员工的认可和表彰列为优先任务

高绩效的员工们非常渴望来自公司和上级的认可。加薪升职是一个很好的认可方式，但是，加薪始终有个限度，这个时候，非物质奖励和认可就显得尤为重要了。

在我印象中，在认可和嘉奖方面做到极致的一家企业是华为。华为认为，非物质激励和物质激励同等重要。任正非要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。

华为在这方面设立的奖项也名目繁多，包括：明日之星、蓝血十杰、金牌奖、天道酬勤奖，等等。甚至，为了鼓励那些过程不错但是结果欠佳的员工，还专门设立了“从零起飞”奖。

任总还专门要求，“非物质激励的奖章、奖牌一定要精心制作，品质要贵重，不要搞一张纸、一个随便去哪里买的会生锈的奖牌。”

一个月前，我去南京拜访了生产热水器和空气净化器的AO史密斯公司，该公司在业界最引人称赞的便是他们的文化价值观建设，其中也大量使用到了对员工的认可和表彰手段。

公司的总经理丁总告诉我，在这家几万人的公司，他们每年都会发出将近一万份奖品，每个季度都发。奖品针对的行为包括团队合作、技术创新、流程改进等等。奖品本身金额不高，每份奖品也就100-200元人民币，但是这些奖品给获奖者带来的精神激励却是十分巨大的。

也正因为这里的员工始终士气高涨，该公司连年成为南京当地最令人向往就业的公司。而企业业绩，无论是传统的热水器，还是新开发出的空气净化器，都在市场上保持绝对的领先位置。