这种人才，大家都抢（图文）

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笔记君邀您，先思考：

· 如何培养人才？

· 如何做好人才供应链？

一、从人才培养的价值和能力出发

一家公司里面无论是业务战略还是人才战略，逻辑是相当一致的，你问任何公司的老板，我们公司的战略是什么？

无论回答的内容有什么差异，大家往往可以得到一个结论，这个结论可以分为一个通俗版和学术版。

通俗版就是吃着碗里的看着锅里的，思考当下做什么，未来什么可以做，保证我公司的现金流。学术版就是 “立足现在放眼未来”。

我在某安的时候，董事长经常讲一句话，某安将发展成涵盖衣食住行玩五位一体的战略性综合金融和生态服务商。

那个时候我就经常想一个问题，单从公司人才培养体系来说，我们要思考什么？

我发现，某安只有基于金融行业人才的培养，没有健康、汽车、房地产、饮食这些东西。

某安原先的体系是相对滞后于战略，我们做的事，只培养了当下的人才，而没有培养未来的人才。

董事长的战略是面向未来，后面我们做了一个梳理，整个某安既要培养当下的人才，还要培养未来的人才。

什么是未来的人才？教会这些管理干部，如果明年我们要收购一些公司的话，收购性的公司如何管理？

虽然收购明年才发生，但是你现在要培养他们具备这个能力，这个是先发的一种预设能力，而收购后的战略也是做这个思考，你明年做什么，现在先规划。

所有的体系如果不跟战略步调一致的话，你只是立足于现在，但缺失了未来。

还有，收购企业在外面有很多空降兵过来，空降兵如何融入我们的企业，也需要体现出一个大的体系。

二、顶层逻辑思考的价值链

在这个价值链中，所有的思考点应该从公司所在的行业出发，你到底了不了解你的行业，这是思考人才战略的第一步。

任何公司的市场发展、所在行业市场发展是思考业务战略的大趋势。

市场由三类人组成：

一个是竞争对手；

一个是消费者习惯；

还有一类是政府行为。

这三类都存在于市场，这三类构成了一个公司的业务战略，而当你有了业务战略之后，立足现在放眼未来会影响你的人才战略规划。

1.某达对房屋进行改造来满足客户需求

某达有一个商业地产规划院，副院长有一天找我聊天，他跟我说，我们现在目前市场变化比较大，所以我们规划院的设计图纸要变更一下。

然后我问他：“你说市场变化在什么地方，因为什么影响设计图纸，你因为什么找我？”

他说：“现在我们的房子，以前是投资居多，现在很多房子是以刚需为主，年轻客户需要买房子。

上一代客户都是以投资为主，两三套以上的房子，现在我们很多房子做给年轻人，做给刚需客户。

他说：“我这里有一个图纸，图纸上有三个区域，一个区域是厨房，一个区域是客厅，一个区域是卧室。有一个区域我们需要做小一点。”

年轻人的消费习惯是市场，市场消费习惯变了，所以我们要改变设计图纸。

把厨房做小，是因为利用率太低，只有两种情况年轻客户会用到厨房，第一种是他在公司吃完饭打包回去微波炉热一下，第二种是他妈妈来了，肯定要用厨房。

然后他说，未来厨房设计虽然做小，但要做到小而全，大家会发现很多新的房产设计，有很多翻斗式的设计，抽拉式的设计，不占空间。这反而对设计师的要求更高。

厨房做小，还有两个地方，一个是卧室一个是客厅，哪个地方首先要做大？

未来客厅里面会有四种动物：

第一种是业主本人。

第二种是小孩。

第三种是狗或猫，现在的年轻客户平时在互联网上比较多，群体性孤独现象比较常见。

因为在一群人中觉得很孤独，所以很多人家里养很大的狗，如果放在面积很小的客厅，狗容易抑郁，这不符合动物心理学。

第四种是会动的物体，现在很多人家里有扫地机器人，未来有可能进化变成扫地+教育，甚至+康复+烹饪一体的终极人形机器人。

如果你家客厅小，四种动物并行就很尴尬，因为机器人老是撞到别人，他的程序规定不能撞到别人，所以机器人的行动和工作效率也会变迟缓，一会儿怕撞到狗，一会儿怕撞到人，一会儿怕撞到小孩，久而久之这个机器人也很抑郁。

2.HR要紧贴业务战略的思维路径进行思考

在任何时候，思考我们所属的行业，包括理解我们所属的行业是做HR第一项技能。

我提三个问题：

第一，我所在公司的市场环境如何？

第二，我所在公司的应对市场的战略是什么？

第三，我们的战略对人才的挑战是什么？

这三个问题如果能回答清楚的话，你就由市场到战略再到人才做了一个完整的价值梳理。

这就是我跟大家说的价值链，业务价值链思考是最重要的起点。

3.培训体系的价值是什么？

“选最优秀的人，用最优秀的人去带他”，注意带他的方法是用最优秀的方法带他，而不是上课。

北大和清华为什么不招一些社会渣渣？北大清华的策略是什么？

大家都只有四年，四年之内如何把一个优秀的人培养成更优秀的人，这是教育部考虑的重点。

而你真的把一个很差的人放进来，培养成精英是需要很长时间的，大学只有四年的时间，他很难产出高级的精英人才。

所以北大这个策略是对的，这种精英教育的目的就是为了加速。普通培养一定是需要学习、实践、转化、成长四个步骤，缺一不可，它的时间很长。

人才培养和培育体系的价值是什么？是人才供应链，所有人才培养体系的都是为了解决人才数量和质量而产生的。

4.人才发展战略的三个关键词

第一，我们要关注人才供应链，有没有人，好不好用。

第二，关注培养基地，战略运营和员工成长。

第三，员工成长，大量的员工在一线是无法获取学习资源，所以3A式学习体系建设非常重要。

3A指“任何人、任何时间、任何地点”。主打的工具就是在线学习和移动化学习。

5.针对培训价值体系来支撑人才供应链

所有的人才培养体系一定要关注一些关键岗位，培训体系有直接和间接的价值。

直接价值是支撑了公司的供应链，间接是助力战略落地。

三、培训体系的生态化设计

1.内部讲师的裂变式建设

我把一个体系内资源建设分成三个部分，分别是讲师、课程、运营，当然还有一个配角，培训营销。

怎么增强你的人才培养体系业务端的影响力，那就变成一个3+1的模式，这是关于内部讲师的生态化裂变式建设。

过去很多年我做了一个模型，基于人力资源物流思考内部讲师的建设，这个模式很简单，比如讲师星级化建设，管理人员列为内部讲师，还有讲师认证、激励，内部由不同培训负责人担任讲师。

2.培训体系的“营销策略”

我们所有人才培养的工作，人才战略的工作都要符合三句话，分别是“客户化经营、专业化生存和项目化运作”。

客户是第一步，你的专业化是第二步。

为什么有些人一到新公司马上觉得不适应，因为我以前在公司什么都做过，我突然跳到一个更大的公司，只做一小块，是不是屈才了。

每年我至少培养两百到三百的后备干部，我每次都跟后备干部讲一句话：“公司让你过来，虽然工作范围缩小了，但是工资一分钱没有少你的，你要相信公司老板不是傻子，他需要你去深耕这个工作，比以前做的更深入。”

你以前是一个片，现在是个线，所以你要做的更深入。你到底要施展多少能力，是公司的要求下决定的。

如何看待人才供应链？基于数量是有没有人，基于质量是人好不好用。

你问一个公司老板做一个业务的时候，他脑海里在想什么。

我归结为四大要素：

第一，要素是战略方向对不对；

第二，指标对多少决定了回款的问题和利润问题；

第三，有没有人；

第四，做这个事情人的好不好用。

在2018中国人力资源实战领袖峰会上，前碧桂园集团学院院长、前万达集团万达学院教学副总何欣做了以“让培训体系与人才战略共舞”的主题分享，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。