以创新为中心吸引员工（图文）

打造创新型团队，激励创新型员工，以此推动价值增长，从而支持企业的大幅增长，现在的企业比以往任何时候都更深刻地体会到这一战略的必要性。在这种环境下，人才争夺战被坚定地提到公司管理层的日程上。结果，随着可供自由支配的资源减少，人力资源、领导力与发展（L&D）以及人才部门的领导者在提高员工敬业度、招聘和留住顶级人才以及提高直接商业价值方面，他们都感受到了更大的压力。要想达成这些目标，一个设计完备且通常以公司最具创新性的员工（即内部创业者）为中心的创新项目是必不可少的。

对于成熟的老牌公司来说，这个问题尤为严重。顶级人才的招聘和留任是对企业的潜在商业影响最大的领域，但这方面在过去十年间一直差强人意。导致这种结果的原因有很多，包括：

• 初创企业和独角兽公司如今遍布各个市场领域，而它们持续地大举招进顶级人才。这些公司提供了诱人的招聘条件，从社会价值、生活方式到颇具号召力的价值观，通常还附加可观的福利以及潜在的大笔财政收益。

• 媒体关于初创企业与独角兽公司的连篇累牍的报道突显了这些组织的成功案例和个人成就，加剧了社会关注向这些组织转移。在这种环境下，老牌企业很难赢得媒体的关注。

• 在过去10 年间，由于老牌企业内职业机会的缺乏，形成了一种重视创业多过稳定就业的环境。

• 不断推出的创新产品和服务加速了初创企业和独角兽公司的成长，这吸引了消费者和潜在求职者的注意力。员工当然也希望所在的企业推出很酷的设计，并有机会在社交圈子里出风头。

鉴于以上因素，老牌企业正在寻找新的模式和方法来招揽顶级人才，吸引现有员工和促进商业价值。他们的关注重点通常是那些被认为是组织未来的员工；受教于高等院校的千禧世代员工，这些人看待工作的角度明显不同于其他年龄段的员工。

　　提升员工敬业度的新模式

对组织内最具创造力的员工加强重视被认为是增加员工敬业度的一种新模式。企业需要一种新的方法，来提高员工敬业度、员工留任率和员工招聘结果，这种方法还能更好地融入创新活动。这将有助于HR/L&D/ 人才部门更好地顺应企业的商业目标，创建一种更有效的文化，并获得更有利的财务影响。

观念开放的HR 和领导者一度将资源和注意力倾斜到创新活动的支持上（通常会结合一个集中制的项目），以提高员工敬业度。HR 团队有时会支持在某个创新项目下产生且由该项目领导的活动。但有时，HR 团队通常会与创新项目的领导者合作，自行开发创新活动。

通过以下方式，这种合作能够为所有利益相关者带来更大的价值：

• 促进与公司重点相一致的商业价值

• 提高公司的创新能力

• 与高潜力员工的职业目标保持一致

• 利用有限的管理和支持资源，在整个组织内扩大积极影响

• 有效指引公司向其文化目标迈进，比如让员工变得更加灵活、更具创新性

• 改善公司在招聘市场上的“职业认知”

为了达到这些目标，工作重点应放在战略规划、活动开发、结果追踪与报告以及内部创业者的网络建设上面。

　　战略规划

要为了创建一个成功的战略框架来寻找、构建并支持更注重以创新为导向的激励方式，HR团队的领导者正与创新团队的领导者携手，并且与创新项目的领导者合作，重点关注建立明确的战略路线图，从而有效指导未来的工作。在这一过程中，需要解决的重要问题包括：

• 如何才算是更有创造力的员工团队？

• 创新开发是公司目标的核心组成部分吗？

• 公司内的创新人才面临哪些挑战？

• 现有的员工敬业度指标直接或间接地涵盖了创新行为吗？

• 如何让员工敬业度工作能锁定特别具有创新性的员工（内部创业者）作为目标？

• 哪些创新项目追踪机制能够帮助HR团队的领导者？

以员工敬业度为核心的创新导向型战略应该提供一个持续的框架，以指导这一关键领域的发展。而如果这一框架与不同利益相关者（包括员工）的目标相一致，就能让以创新为核心的活动成为追踪员工敬业度的一部分。

参与这一过程的HR、人才与创新项目的领导者通常会参照一流组织，以其为标准来构建项目模式。不少文章对谷歌、苹果和Facebook 这样的先进公司的企业文化已多有阐述。虽然能从这些榜样身上学到很多，但HR 领导者学习的重点应当是与其现有业务或行业接近的创新型公司。这有助于获得相关性更高的活动与结果样本，增加成功的机会。

确定利益相关者群体（公司领导层、运营、HR 和人才、创新项目、员工等）的目标并使其与公司的创新目标（通常由某一创新项目领导）保持一致，就可以在组织内传递更有凝聚力的信息。也因此通过宣传，能够让员工更清楚公司前进的方向，更了解增加价值的方式和发力点。

进行战略规划时还要考虑如何随着时间的推移给出不断改进的目标和行动。随着创新文化在组织内成熟，创新的角度和标准应该更深入地融入所有跟人才相关的活动中，包括招聘、绩效管理、领导力开发、员工敬业度以及入职培训流程。在任何长期战略中，都应该考虑到这种活动和预期结果的变化。

更进一步，随着时间的推移，员工敬业度的追踪应该更加关注在企业内部所产生的直接的财务影响。越是明确将员工敬业度与产生积极财务影响的新创意开发统一起来，企业领导就越能深入体会到创新投入的价值。

这些战略规划工作可以重点关注组织内最具创意的员工，即内部创业者。好处之一是更有针对性、更有效率地关注对开发新收入流和成本节约项目感兴趣的员工。这些员工在组织内通常会形成一个人脉网络或团体，追踪这些员工的敬业水平后发现，他们的员工敬业度和提高企业利润有着密切关联。

　　活动开发

HR团队、领导力与发展团队、人才团队和创新团队可以共同开发各种活动和方法。下面是一些活动的示例：

• 创新培训：人们认为这是公司内一个日益重要的焦点领域，也是人才与创新团队合作的绝佳机会。在老牌企业内，新创意的开发需要许多技能。因此，如辉瑞（Pfizer）、财捷（Intuit）、塔吉特（Target）和通用（GE）等企业正在设立以创新为重点的员工培训项目，以在组织内广泛培养这些必要技能。这种培训包括创意技巧，客户同理心，利益相关者分析，以及商业计划的开发。另外，这项工作还应该包括相关的组织重点、行业趋势以及可支持新创意开发的资源、渠道或方法的信息。

• 工具和资源：结合培训，员工会得到许多可以用来开发思维方式和创意的工具、模板和文章。这些工具通常都有在线格式，可以帮助员工从单一想法出发，形成更完善的概念或解决方案。公司可以通过各种方式提供支持，比如将这些工具与学习管理系统（LMS）相结合，或者结合创新中心和孵化器等实体空间。

• 开发创意的时间：为员工留出工作时间，以构思新创意，这种做法貌似简单，实际上可能会很复杂，而且花费很高，难以实施。考虑到其重点在于重新调配员工资源，公司需要在这些工作的开展和持续支持方面发挥重要的作用。

• 激励：公司经常优化其现有的激励计划以更积极地鼓励内部创业行为。如果激励与创新思维相一致，往往可以为企业重点事项提供助力，并且逐渐推动行为的改变。然而，现有的方法可能会与内部创业方法冲突，所以可能需要重新调整平衡。

• 创新竞赛：这些竞赛通常面向内部，可以看作是创新发展过程中的吸引更多员工加入的重要机会。公司可以通过多种方式支持这些活动，起码可以将讨论引向人力资源相关的话题。

• 领导支持：确保领导层对内部革新工作积极、明显且持续地支持，这有助于提高各个层面（员工的参与、业务单位的支持、财政支持等）的成功率。事实上，与创新项目团队相比，HR 能更方便地接触到领导层，因此公司的HR 应该与领导层合作，共同制定流程和框架以获得领导对创新工作的持续支持。

• 沟通计划：制定一套有效的沟通策略将有助于推动内部创业者的工作，让他们取得更大的成绩。这项工作应以特定员工为目标，给予鼓励、了解、参与和持续支持。

结果追踪与报告

一旦战略框架形成，HR 领导能更好地认识员工在战术层面上如何与创新活动互相作用。这也是在宏观层面上衡量不同员工群体敬业度的一个很有用的指标。

追踪员工对创新活动的参与度为HR提供了一个绝佳的机会，让他们可以识别可能提高商业价值的员工。有了这些信息，HR 可以认出并奖励企业最具创造力的员工，即内部创业者。有趣的是，这些员工可能并不符合组织现有的成功模式，而且可能未被考虑晋升。领导层对组织内职业成功的定义与已有的执行行为奖励的实际系统、行为和方法之间经常会脱节。

这种脱节的现象常见于交易导向和管制严格的公司，在这些公司里，有创造力的员工被认为会增大企业风险，他们的创新只是在添乱。通过让这些员工参与内部创业行为，公司可以在用其所长时更好地支持他们的职业目标。此外，他们的成功案例也可以作为积极创新的典范向其他员工进行宣传。

HR团队经常会在自己公司的员工身上来试验这些方法，从而更深刻地了解自己团队。这一方法的好处是它能够减少“灯下黑”的现象。另一种方法就是在公司选出一位本身已具创新力的领导者，让他愿意在组织内支持新的成功典范。

　　内部革新者网络开发

有一段时间， 辉瑞、财捷、美国高通（Qualcomm）、Nordstrom、美国富国银行（Wells Fargo）以及沃达丰（Vodafone）等公司一直在建立和管理以创新为中心的员工网络。这些内部创业者网络通常命名为冠军（Champions）、催化剂（Catalysts）和火花（Spark），被设计用于支持内部创业者群体。虽然建立这些网络的形式和方法各异，但它们都选择了集中制创新项目，并且与HR 和人才团队等利益相关者积极合作。

这些内部创业者网络可以包括了本文所述的多种因素和活动，常常还会设法让更多员工参与。除了提高员工敬业度的效果非常好之外，这些网络还被用于拓宽人才池，从而推动新创意的进展，以及强化对组织的相关影响。

HR和人才团队的领导需要仔细斟酌用哪些支持创新活动的方法来提高员工敬业度、招聘结果以及人才留任率，并增加他们的商业价值。采用这样的方法有助于HR 和创新项目团队、员工以及组织在更大的范围内取得更多成绩。

原文经许可， 摘自Anthony Ferrier 所著的《How HR and TalentPartnerships Can DriveInnovation Value》一文，作者为ExOxo 首席运营官及Culturevate 首席执行官。Culturevate Inc. 于2017年登记版权。魏利译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。