怎样向员工提问更高效？（图文）

华章妹说

“销售情况怎么样？”和“你的销售目标实现了吗？”

同1个主题，不同的2种问法，你得到的回答可能是完全不同的。

什么是真正的好问题？它们通常是支持性的，也是有挑战性的——能引发思维突破，鼓励大家挑战新思路，激发人们采取高效的行动。

好的问题也是无私的，需要基于谦逊和分享的精神提出。

作为领导者，你真的会提问吗？以下，Enjoy:

01 常见的无效问题

对于领导者来说，通常存在两类无效的问题：

● 一类是诱导式问题

即那些强迫或诱导被提问者或团队做出提问者想要的回答的问题——“你想自己独立完成这件事，不是吗？”

● 另一类是复合式问题

即由一连串小问题组成的问题，提问者这么做是为了达到自己的目的，但会使被提问者感到困惑。

有些诱导式问题中已经暗示了答案——你不认为这里的问题在约翰身上吗？”

有些在问题后面再加上一个额外的暗示——“你觉得约翰这人怎么样？我觉得他没有团队合作意识……”

还有些用某种形式的“胡萝卜”或“大棒”来促使对方给出提问者想要的回答——“团队中的其他人都认为问题在约翰身上，你觉得呢？”

诱导式问题的症结在于这类问题的提问者并不想真正去寻求信息和了解情况，

这类问题或多或少带有一些影响、劝说和胁迫被提问者就范的意味，这类问题根本就不是真正的问题。

当提问者和被提问者之间的权力不对等时，诱导式问题就会导致离间领导者与下属之间的关系、让下属产生无力感的后果。

即使双方之间没有权力的不对等，诱导式问题也会使双方之间的关系趋于紧张。

复合式问题，特别是如果同时又是封闭式问题的话，会使得被提问的当事人有被审问的感觉。

被提问者很容易感到提问者是另有企图，而并不关心别人的感受或想法，实际情况往往正是如此。

02 什么是有效的问题？

有效的问题是指那些既能够达到目的，又能够在提问者和被提问者之间建立起积极关系的问题。

当然，领导者可以提出各种各样的问题，这要视具体目的而定——

目的是为了提升个人或团队理解和重构问题的能力，还是为了达成共同目标，或是为了制定战略，还是为了采取有效行动。

提出的问题不仅要能够使大家更深入和更好地理解目前的问题并积极寻求可能的解决方案，还要能够在问题解决者之间建立良好的工作关系。

一般来说，所提出的问题可以分为两类：开放式问题和封闭式问题。

开放式问题给回答问题的个体或团队提供了高度自由发挥的空间。

相比之下，封闭式问题寻求的是简短而明确的回答，如“是”或“否”。

下面有两个例子，两个问题的主题是相同的，但是你将得到的回答很可能是完全不同的。

销售情况怎么样？

你的销售目标实现了吗？

1. 开放式问题

开放式问题能够鼓励人们拓展思维，去探索那些他们认为重要或乐于揭示的东西。

它们还能够鼓励人们进行自我反思并解决问题，而不是为自己辩解。

提出开放式的、不带有主观偏见的问题也体现了对别人观点的尊重。

开放式问题邀请别人用他们自己的语言讲述他们的故事。

当提出开放式问题时，你必须做好准备并且愿意倾听对方的回答。

对方的回答需要时间来展开，并且你可能还要就对方的回答提出进一步的问题以进行澄清和确认。

开放式问题应该以“为什么”“如何”等开头，或以“你觉得……怎么样”这样的句式开头，使用的句式包括：

你觉得……怎么样？

你能详细说一说……吗？

你想到哪些可能性？如果你……会怎么样？

如果你放弃（正在讨论的这个观点），你觉得你会失去什么？

你以前都尝试了哪些办法？

你打算下一步怎么办？

根据所提出问题的范围，你可能需要通过将所提出的问题细分成更具体的几个小问题，来帮助对方理解原问题。

例如，“你觉得我们的战略计划怎么样”是一个泛泛的问题，对方可能需要先摸索如何回答。

在这种情况下，你可以针对战略计划的某一方面来具体提问，比如：

“你觉得我们现在面临的主要威胁和机遇是什么？”

1）以“为什么……”开头的问题

以“为什么……”开头的问题可能是领导者提问中最重要的开放式问题。

因为这类问题迫使每个人去更深入地分析因果关系以及目的与假设之间的关系。

这类问题对于透过事情的表象分析其本质并寻求解决方法是必不可少的。

回忆一下，问以“为什么……”开头的问题实际上是非常自然的事情，我们小时候每时每刻都在问这个问题。

但是，我们长大以后，问这个问题时就会感觉不舒服了，因为问这个问题似乎是在怀疑别人的权威或专业水平。

在问这类问题的时候，领导者应该注意说话的语调。

这类问题应该传达出提问者的好奇和想要了解真实情况的渴望，而不是表示出愤怒或失望。

诸如“你认为为什么……”或“为什么这个办法可行”等问题能够帮助整个团队从新的角度来分析过去的旧事情。

在丰田公司，员工在遇到问题后，被要求连续问自己五个“为什么”，这是因果思维的另一种方式。

通过这五个“为什么”，他们能够将原因分解到非常具体和细化的层次。

杜邦公司董事长贺利德很赞同丰田公司的做法：

“我相信，一个人必须连续问三个‘为什么’，才能触及那个本质的‘为什么’。”

在大多数情况下，对于第一个‘为什么’，人们回答的是表面的原因。

例如，安全对我们来说很重要，大多数的人身伤害事故是可以避免的。

有人的手指被机器割伤了。为什么？因为当时该员工把手指放在了机器上面。为什么？因为当时机器没有运转。为什么？因为当时机器还没来得及安排维修。”

2）其他类型的开放式问题

其他类型的开放式问题也得到了很广泛的运用。

● 探索性问题——你是否研究过或想过……这个资源能否帮助……

这类能够使我们打开新思路，对事物产生新的洞见，从而对事物有新的发现

● 情感性问题——你对离职有什么感受？

邀请对方就某件事情分享感受。

● 反思性问题——你刚才说和你的经理之间遇到了一些问题，你觉得造成这些问题的原因是什么？

鼓励被提问者进行更深入的探究和更详细的阐述。

● 查究性问题——你能不能详细说一说为什么会发生这样的事情？

邀请个人或一个团队对某件事情进行更深入的分析和更全面的研究，或者针对某一方面提出更深入的问题。

使用诸如“描述”“解释”“阐明”“详细说”或者“详述”等词汇，从深度和广度上针对某个主题进行更深入的查究。

● 创新性问题——为什么一定要用这种方法？为什么你总是……试过这种方法吗？

对一些人们想当然的基本前提假设提出挑战。

● 关联性问题——这些行动会产生什么结果？

关注事物之间的相互联系，能够建立一种系统性的思维方式和观点。

● 分析性问题——为什么会产生这个结果？

研究分析事情的原因，而不仅仅是表面的征兆。

● 澄清性问题——你刚才说的话确切指的是什么？你希望如何来做那件事？你能更具体地说一说当时的情况吗？

帮助我们对事物原本的模糊认识更加清晰化，但是这类问题有时候很难提出。

如果我们没有理解对方的意思，那么有一部分是我们自己的责任。

2. 封闭式问题

封闭式问题要求具体而明确的回答——“是”或“否”，或者要求回答者从有限的几个选项中选择一个答案。

封闭式问题经常以“什么”“什么时候”或“多少”开头，或者问回答者是否同意某一个观点陈述。

以下是一些封闭式问题的例子：

多少人会受到影响？

你（或你们）同意这项决定吗？

我们什么时候开会？

你更喜欢第一个计划还是第二个计划？

封闭式问题侧重于关注事实：什么、什么时候、在哪里。

因为这类问题需要具体而明确的回答，因此回答这类问题比较快且容易。

在谈话开始时和结束时提出封闭式问题会很有用。

当你开始一次谈话时，问一个简单的封闭式问题，能够使人们容易回答，而且不会逼迫他们透露太多关于自身的情况。

例如，你开始谈话时可以先问对方：“现在我们方便谈一谈吗？”

在谈话结束的时候，封闭式问题能够帮助你对于讨论的结果进行澄清确认或加深理解，并就讨论决定或行动计划达成一致。

销售人员在快要达成交易时经常会使用封闭式问题：“如果我明天给您送去，您现在能签字吗？”

如果你没听清楚对方说的是什么，直接提一个封闭式问题就能够很快弄清楚对方的意思。

封闭式问题能够使由开放式问题引出的探索式讨论变得务实和聚焦，使主题变得清晰和明确，同时帮助整个团队向前迈进。

03 如何提出好问题？

1. 在恰当的时机提出问题

在恰当的时机提出好的问题，能够最大限度地触发大家的思考和学习。

探询式领导者往往善于利用非正式的会议，不用讲稿、议程表，也不用列出所需讨论的行动要项。

相反，他们在会议一开始就提出赋予下属能量的问题。

例如，“你是怎么想的？能说一说你的想法吗？能帮助我理解一下这个问题吗？有什么需要担心的问题吗？”

2. 根据提问对象调整问题

美国国防部国土防卫局负责人苏珊娜·米切林阐述了她是如何选择所要提出的问题的：

当我问员工“你打算如何来做这个项目”时，我会得到直截了当的回答。

我把这种情况称为直接：我会直接告诉他们该如何做，而他们也用非常直接的方式来回答我的问题。

对于另一些更习惯于抽象思维的人，我需要他们在内心不断地深入思考。

因而，我喜欢向他们问这样的问题：“先让吉姆讲一讲他的意见如何？他的意见对你有帮助吗？”

让这样的员工慢慢地深入思考和不断反思他们的思维模式，然后把思考的结果告诉我和其他人，这样能够让他们想出一些以前从没想到过的问题。

通常情况下，提出一个好问题的最佳、最简单、最有效的方法，就是基于前一个提问或者是基于对前一个提问的回答来进行提问。

3. 要“赋能”不是“去能”

提问会导致麻烦的原因之一，是我们常常提出不好的问题，即打击别人的问题。

这类问题总是关注对方为什么没有或者不能把事情做好的原因。

这样的问题会触发对方的防御心理，使对方进入反抗状态，马上将责任归咎到其他人身上。

提出不恰当的问题，会使下属的能量逐渐枯竭并引起他们的抵触情绪，而不是赋予他们创造力。

以下列举了这类问题的几个例子：

你为什么没赶上进度？

这个项目存在什么问题？

谁拖了后腿？

你怎么连这都不懂？

赋能性的问题能够引发人们的思考，鼓励他们自己去寻找答案，从而有助于培养下属的责任感，以及对问题解决结果负责的精神。

这类问题能够帮助下属认识到自己在整个团队中的重要作用。赋能性的问题还能够帮助下属建立起积极向上的态度和自尊。

惠普公司人力资源部经理吉恩·哈洛伦指出，在激励下属、赋予他们能量时，领导者必须抑制住想给他们提建议的冲动。

领导者不要问打击性的去能问题，如“你为什么没赶上进度”或者“这个项目存在什么问题”等，而是要多问诸如以下这些问题：

到目前为止，你对这个项目有什么感觉？

到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作？

你想让这个项目取得什么样的结果？

4. 多用开放式问题进行提问

很多领导者不习惯提出开放式问题，因为顾名思义，这类问题允许被提问者自行发挥，将眼前的对话引向新的方向。

喜欢掌握控制权的领导者倾向于提封闭式问题，封闭式问题只需要简短的回答，并允许提问者来决定下一步说什么或者问什么。

封闭式提问很容易成为一种习惯。

但是，随着我们深入学习如何提出开放式问题，组织中的员工将受益匪浅，因为他们能够思考如何来回答这些问题，从而将他们想表达的观点表达出来。

同时，从他们的回答中，我们也能够从他们的角度，更加了解他们的想法和感受。

请尽量多地提开放式问题吧。以“为什么”“怎样”开头的开放式问题能够促使人们积极思考并畅所欲言。

你能够学到很多东西，了解到很多情况。

即使你只是听对方说，对方说完后也会高兴地离开，并感觉自己得到了倾听，获得了尊重。

关于作者：迈克尔·马奎特，美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授、高级领导力发展项目负责人。他同时也担任国际行动学习协会（WIAL）主席。

本文摘编自《探询式领导》，机械工业出版社出版，内容有删减。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。