本周在成都呆了5天，其中有两天是为当地的HR做了一次关于HRBP主题的授课。课堂上大家围绕着HRBP如何才能让自身工作对业务更有价值这一永恒的话题展开了很多有意思的讨论。
在成都的最后一天，因为航班是下午，所以上午忙里偷闲去了一趟武侯祠，正好看到那副著名的“攻心”对联，一下子就联想到了前两天的讨论主题。
挂在武侯祠的这幅对联出自清人赵藩之手，后人认为它高度总结了诸葛孔明的治国艺术。对联原文：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；
不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。
对联背后是三国历史中的著名典故：上联是关于诸葛亮在平定叛乱过程中对叛将孟获采用攻心术，七擒七纵，最后换来了孟获的心悦诚服；下联则讲了诸葛亮在蜀国的治理过程中非常强调做事要审时度势，否则即便采取宽大的政策或严厉的管理都是无济于事的。
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攻心为上
治国讲究“得人心者得天下”。大到国家、小到公司治理皆是如此。HRBP的一大职责就是帮助公司聚拢员工的人心，换句话说就是要“攻心”。
乔布斯在吸引百事总裁斯卡利加盟苹果时说：“你是希望卖一辈子糖水还是想跟我一起改变世界？”阿里时任COO张勇在吸引现任淘宝总裁蒋凡时用了同样的话术：“想不想咱们一起折腾点东西，以后你可以讲故事给孙子听？”
德鲁克说，管理是要激发人的潜能。攻心就是抓住人的核心诉求，以真诚为前提，从而激发出人的积极性和创造性。
HR如何攻心？简单来说就是要走入每个员工的内心，了解员工面临额困难和障碍，挖掘员工的优势和劣势，以此在工作中帮助员工移除障碍，在组织和工作设计中，做到能够让员工扬长避短。
天天坐在办公桌后的HR是无法走入员工内心的。记得我第一次从外企跳槽进入一家民企时，公司创始人给我的一个任务就是去和公司每一个人聊天。要知道，这家公司当时可是好几百人的规模。聊到啥程度？老板要求至少要搞明白Ta每天都在忙啥以及坐在办公室里都在琢磨啥。
我一开始对此事是抗拒的，后来硬着头皮按老板要求一个一个去聊。随着手上的笔记越记越厚，渐渐地，我开始重新认识身边这些同事。深入的对话为后来建立私交进行了铺垫，并最终帮助我和其中一些同事建立起了牢固的工作友谊。
华为和阿里等都是深喑此道的高手，在日常的组织管理过程中把“攻心”运用得炉火纯青。
比如，阿里的BP不叫BP而叫“政委”，政委对团队每名员工的家常家短、各种琐事都要尽在掌握；再比如，阿里非常重视组织价值观，甚至把价值观纳入对员工的考核，占全部绩效成绩的50%。这些做法，其出发点都是为了“攻心”。
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审时度势
HRBP在日常工作中应该安排做什么、不做什么，都应该来自于对公司整体局势的研判，主要包括公司的行业趋势、市场竞争和战略导向等。如果只顾埋头干活，而不抬头看天，最后就很容易导致“宽严皆错”的结果。
曾经有一位公司负责人才发展的HR问我，除了每天给公司安排一些培训课程，这个岗位上还能做些啥有意义的事？
就在他问这个问题的当时，该公司正处于快速发展阶段，公司老板正筹划着未来开辟更多的产品线和开拓更多的外地市场。
作为负责人才发展的人，此时正应该把公司的整体局势考虑进来，想想公司是否具备足够的人才实现老板的战略：人才标准具备了吗？人才梯队建立起来了吗？新业务和新地域所需要的人才能力具备了吗？有哪些可以借用的内外部资源？等等。
多思考该如何做正确的事，而不是如何把事情做正确。
如何审势？我最近阅读的《极限团队》一书提供了这样一份问题清单可供你在审势时参考：
公司存在的意义是什么？
公司怎样赚钱？谁是我们最重要的客户？
客户最重视我们的什么产品和服务？
我们现在和正在兴起的竞争对手是谁？他们对我们造成了何种威胁？
作为一家公司，我们衡量成功的标准是什么？
我们有什么计划来赢得市场？
为了取得成功，我们需要具备什么能力？
什么价值观对我们最为重要？
公司期望每个员工有何作为？
一旦对形势有了研判，接下来该做的就是制订规划、迅速执行。
推进工作时企图搞全面开花、面面俱到通常会导致得不偿失。此时不妨考虑以点带面、重点突破，通过紧急度和重要度四象限来划分工作任务优先级。对最紧急和最重要的工作投入资源，快速取得胜果（quick win），小步快跑，随时迭代，以此来影响其他利益相关者，从而方便后续更全面工作的推进。
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