迈克尔·波特对品牌战略做过一个相当简洁的定义：所谓品牌战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。“竞争战略”就是创造差异性，有目的地创造一整套独特、有利的定位，涉及各种不同运营活动的价值组合。竞争战略的优势来自各项活动形成的整体系统作战，而不是散兵游勇，打一枪换一个地方。



品牌战略的配称可以分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。把有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。



如何做出有效战略？首先是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。不能制定了品牌战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。目前大部分企业采取的方式是降低成本，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的品牌战略能够维持多久？为了说明竞争优势的来源，我们需要强调一下“价值链”的概念：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。



品牌战略固然重要，但另一个关键因素也不容忽视，那就是运营效益，这是经营的实务运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。总结来看，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替品牌战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。