正如晨光经营的不是文具产业，而是创意产业；乐高卖的不单是玩具，而是想象力、创造力及素质教育。清晰的品牌定位，是一个品牌基业长青的根本，而基业常青的背后是对用户需求的深度理解及精准把握。
——— 《欧赛斯方法v1.0》
我们透过乐高四阶段发展的分析，认为玩具企业发展到一定阶段必然会面临 新产品的挑战，品牌理念和持续创新是公司发展的核心竞争力。“一整套玩乐体系”能够持续激发儿童的想象力，留住他们的兴趣；乐高在电子玩具冲击后的重生中重新树立“一整套玩乐体系”理念，通过动漫、游戏、网站和社交平台推广故事主题，打造一个个具有新故事的玩乐体系的产品系列 ，这是乐高转型成功的关键。积木具有的益 智概念保证了其长盛不衰，因而经典主 题的积木总会 受到幼儿父母的欢迎 ，这也是乐高的得宝系列、城市系列产品 即使在欧美成熟玩具市场也有增长，也是目前在新兴市场增长的主要产品。
四大发展阶段
我们将乐高公司 84年的发展分为如下阶段:
1) 早期阶段(1932-1992年):创造寓教于乐的游戏体系。乐高的商业模 式与当时行业既有的玩具生产商没有本质区别，但与当时其他厂商不 同，公司基于创造寓教于乐的游戏体系的发展战略，开发多系列的产 品+完善产品线生产体系形成产品竞争力、加强与零售商合作+设立乐高乐园完成品牌建设；1992年，乐高控制了近80%的积木玩具市场。
2) 危机阶段(1993-2004年)：业务多元化失败，盲目扩张乐高乐园。乐 高在1932-1992年的成长主要来源于面向清晰的客户群、专注于相对 较少的产品;但在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下， 乐高在1993-2004年尝试业务多元化，过多的项目导致公司经营体系混乱；同时管理层盲目扩张乐高乐园，也加剧了乐高的财务危机。
3) 整合阶段(2005-2008年):聚焦核心业务，重建产品竞争力。乐高在2005-2008年聚焦核心的塑料积木产品线，在企业内部进行生产、管 理和创新上的改革，重塑产品的设计和生产优势;外部通过建立“直 营+经销”的复合体系，提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明显提升:2008年收入为95亿丹麦克朗，年均复合增速为10%;实现净利润13亿丹麦克朗，年均复合增速为36%。
4) 拓展阶段(2008-至今):布局教育渠道，开发IP产品。近年来零售渠道的传统积木产品销售已经有所放缓;乐高通过深耕成人、女孩 和机器人教育市场，进一步丰富和创新产品;公司依托“寓教于乐” 的特性布局教育渠道，重点开拓亚洲市场;此外，随着电影、游戏等视频内容的兴起，乐高通过合作和自主开发的方式开发具有故事性的积木产品，通过内容拉升积木消费。
我们透过乐高四阶段发展的分析，认为玩具企业发展到一定阶段必然会面 临新产品的挑战，品牌理念和持续创新是公司发展的核心竞争力。乐高在 电子玩具冲击后的重生中重新树立“一整套玩乐体系”理念，通过动漫、 游戏等IP 形成故事主题，打造一个个具有新故事的玩乐体系的产品系列， 这是乐高转型成功的关键。此外，积木兼具教育属性，进军教育领域大有可为。
早期阶段(1932-1992年)：创造寓教于乐的游戏体系
1932年创始人奥勒转行生产木制玩具，1934年为积木玩具注册了“乐高”商 标，1948年乐高的积木玩具开始逐渐采用塑料材质了。1950年，奥勒之子哥 弗德进入管理层并提出了专注发展塑料积木的“拼接游戏”;1958年，乐高 特有的凸起管(stud-and-tube)技术获得专利，真正的乐高颗粒诞生带动公司 进入高速成长期。乐高的商业模式 与当时行业既有的玩具生产商没有本质 区 别，但与 当时其他厂商不同，公司基 于创造寓教于乐的游戏体系的发展战略，开 发多系列 的产品+完善产品 线生产 体系形成 产品竞争 力、加强 与零售商 合 作+设 立乐高乐园完 成品牌建设。
1)乐高从1932年创办到1978年，46年间销量达到10亿丹麦克朗；在接下来的10年里，乐高的销量像火箭一样蹿升；1988年时，其销量已是1978年销量的5倍；1991年乐高销量增长了18%，远高于当时4%的玩具整体的增速；1992年，乐高控制了近80%的积木玩具市场。
2）开发多系列的产品+完善产品线生产体系形成产品竞争力:积木的核心价值 在于拓展想象力，开发多系列产品形成游戏体系有利于提高消费的用户黏性; 同时，形成面对不同消费者的多个产品品牌能够满足多样化的需求， 为企业 用户年龄的延伸奠定基础。
3)定位寓教于乐 ，开发多系列产品，形成 建筑类的游戏体系:LEGO(乐高) 作为其公司的名称，意为“尽情地玩”；此外，积木也是可以无穷拓展想象力的玩具，寓教于乐的理念蕴含其中。另一方面，公司确立从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统的目标，由于乐高积木具有兼容性， 这就意味着每套乐高产品都可以不断扩成形成一个游戏体系;彼时 的玩具厂商迷你积木、林肯积木都没有一个能构成体系。
4) 完善产品线生产体 系，推出多品牌推广战略:1979年，克伊尔成为新一届掌舵人，克伊尔建立起一个专业的管理体系，将乐高产品线分为 三部 分:得宝专门负责生产针对幼儿的大积木的、乐高建筑玩具负责生 产构 成乐高系统核心内容基本拼砌套装的、第三部分(如SCALA)负责生产 “乐高其他的拼砌材料”的部分。最终，得宝系列发展成为完整意 义上 的独立品牌;同时，乐高积木就是得宝积木的升级版，玩过得宝的 儿童 也会选择乐高积木。
5）加强与零售商合作+设立乐高乐园完成品牌建设:与其他玩具相比，积木玩具 的体验性更强，因而终端门店的作用也更加重要。公司通过统一经销 商门店 的风格，为品牌形象提升奠定了基础;同时乐高乐园也为消费者带来 了趣味 性，多样的产品也提高儿童消费黏性。
6）统一经销商门店，提升终端营销能力: 公司深谙零售商对于玩家销售的 重要作用，从1950s就开始与零售商共同搭建起了奢华而精美的店内展 柜，门店在日历、独立展示架、橱窗展柜、墙壁海报、广告短片等内容方面实现统一，而这些东西也往往能够吸引消费者的注意力。由于 积木 积木具有较强的体验性，乐高形成了专门的零售品牌店，提升品牌形象。 开设乐高乐园 ，提高儿童黏性: 乐高乐园为孩子们构建出一个超现实的 世界，乐园中除了有积木艺术品之外，还包括乐高版的著名景点和 人物 形象。乐高乐园极大地增强了积木的趣味性，建立了乐高“一流玩 具厂 商”的形象;多样的产品也提高儿童消费黏性。在比隆建立的乐高乐园每年吸引游客超过150万人次，通过亲身体验提升消费者对乐高的感知。
2.2危机阶段(1993-2004年):业务多元化失败，盲目扩张乐高乐园
乐高在1932-1992年的成长主要来源于面向清晰的客户群、专注于相对较少的产品；但在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下，乐高在1993-2004年尝试业务多元化，过多的项目导致公司经营体系混乱；同时管理层盲目扩张乐高乐园，也加剧了乐高的财务危机。
专利到期引致低成本积木厂商涌现，电子游戏兴起挑战积木玩具消费：积木自锁专利到期导致同类型的低成本厂商涌入市场，类建筑类电子游戏 的兴起 在抢夺核心消费者，乐高在传统积木市场上的地位开始受到挑战。
1) 1988年乐高集团自锁积木的专利已经到期，这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料，只要不使用乐高的商标就可以 。结 果乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。众多突然崛起的低成本竞争者(如特高玩具、 美家宝、Cobi、牛津积木)生产的能够融入乐高套装的便宜积木席 卷了 市场。
2) 1990s末期互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积 木的 核心消费者。当时流行的游戏(如模拟城市和过山车大亨)都非常 善于 在网络世界创造出拼砌体验，特效数码等技术也让电影的奇幻世界 变得 生机勃勃。此外，对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少， 根本来不及完具有开放式格局、自我引导式的积木玩具，儿童的生活发声了革命性的变化。
进入九十年代，电子玩具大行其道;为了迎合玩具市场的发展趋势，乐高设计了许多新兴产品，但是这些产品显然与乐高的创意设计与核心理念 背道而驰，导致一次次的失败；由于过度的多元化创新和盲目扩张乐高乐园 导致经 营的困难，并一度濒临破产。
1) 1994-199 8年大量推出不适合市 场的新产品，营收端未见明显改善， 但成本大幅上升。1993年乐高保持了50年的两位数增长速度放缓了， 公司已不能通过逐渐改良现有的产品阵容来维持两位数的销量增长了。 在1994年产品销量停止时，乐高管理层施行激进的发展战略，疯狂的增加产品数目；1994-1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍， 平均每年引入5个新的产品主题，但由于产品不切合市场，销量4年里仅仅增加了4%。同时，因为引进昂贵的生产线(如婴儿玩具的PRIMO生产线、更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线、网络大师机器人套装生产线)， 生产成本大幅上涨。
1999-2002年受热映电影 的带动，营收端增长有所恢复;2003-2004年随着IP效应的减弱以及替代得宝的探索系列不达预期，营收端大幅下滑。1999-2002年《星球大战》和《哈利•波特》上映，公司推出的乐高 星球大战系列、乐高哈利•波特主题系列成为畅销产品，带动了公司1999-2002年营收的增长。受到乐高星球大战和哈利•波特系列在2001年及2002年上半年大卖的鼓励，零售商纷纷将2002年圣诞季的乐高订 单增加了一倍;由于上述电影未在2003年上映导致大型零售商和折扣 店在2002年圣诞节期间库存积压、2003年年初新产品铺货不畅，乐高 营收再次出现下滑。此外，虽然得宝品牌在德国和荷兰这两个最大 的市 场上与乐高品牌拥有相接近的认知度，也是北欧和中欧第二受大众 欢迎 的品牌，尽管在美国的品牌知名度不高、全球销量增长放缓，但管 理层 错误地决定在2002年在全球开始用新的“乐高探索”系列代替的得宝品牌。由于乐高探索系列与乐高积木大相径庭，这让市场中的用户感 到困惑，导致老客户流失；加之对新系列产品尚处于培育推广阶段，其销量 最终十分惨淡,从而拉低了2003-2004营收水平。
2.3整合阶段(2005-2008年):聚焦核心业务，重建产品竞争力
乐高在2005-2008年聚焦核心的塑料积木产品线，在企业内部进行生产、管理和创新上 的改革， 重塑产品的设计 和生产优 势；外部 通过建立 “直营+经 销”的复合体系，提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明 显提升:2008年收入为95亿丹麦克朗，年均复合增速为10%;实现净利润13亿丹麦克朗，年均复合增速为36%。
公司2005年起调整业务结构，留下真正赚钱的产业；聚焦核心业务产品线， 提升现有业务的增长能力;减少非标零件和制造流程外包，改善公司的盈利情况。 通过业务梳理，公司重新专注于高增长的城市系列、授权产品、得宝系列和科技系列四大产品的创新、生产和销售;规模化生产和非标准 元素的 减少带动成本的下降，乐高的经营颓势已经有所好转。
1) 乐高在1994-2004年这10年开发了种类繁杂的新业务，包括软件、生活 产品、媒体以及学习概念等，这些与众不同的新产品与公司的积木 产品 脱节，短期内市场缺乏认知导致难以吸引新用户。如2004年的调查表明，94%的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列有贡献。
2) 聚焦核心业务产品线:2004年新任CEO重新明确核心产品，专注于赢利的塑料积木的发展(要求每个产品线销售利润率达到13.5%。)，保留经 典的城市系列、授权类产品、为学龄前儿童设计的得宝系列和为高 级玩 家提供的科技系列(最终产品种类缩减30%);缩减零售店项目，放弃主 题公园和电脑游戏业务。
3) 减少非必要零件数量:降低由于制作标准乐高零件的模具的成本高昂5000-8000美元，但14200个零件中90%的新元素只用过一次;通过缩减可使用组件数量(从14200个零件减少到7000个)、使用通用零件创造 出更多的产品(每个乐高套装的零件中至少有70%由标准通用积木构 成)，生产成本大幅降低。
乐高在1994-2004年的研发体系从管理层的角度进行研发，2005年起建立起 了针对消费者的精准研发体系，为四大类产品销量的增长奠定了基础;此外， 公司在出售乐高乐园后，加大对品牌零售店渠道的开发，满足消费者 的体验 需求和重塑乐高的品牌形象。
1) 重建精准研发 体系，研发精度加快一倍: 在产品线缩减后，乐高推出了 新的产品开发程序(产品组征集概念→选择进一步开发的概念→测 试每 个推荐产品的商业计划→最终分配资源和确定乐高将要推向市场的 玩具 设计和营销策略);在新的规则下，产品开发核心是持续地了解客户的感 受，开发周期从3年所见到1.5年，新产品认可度也快速提升，如城市 系列中的建筑和警察套装2005年同比增长2倍多。
2) 建立“ 直营+经销”复合体系 ，深化渠道优势:乐高此前主要依靠经销商 渠道销售产品，为了提升品牌形象，公司逐步开始建立“直营+经销”复 合体系。乐高品牌零售店提供种类丰富的乐高产品，具有体验和销 售的 双重作用;积木作为体验性强的玩具，直营店的互动体验能够直接 提高 消费者的吸引力。随着品牌零售店影响力的提升，其功能也能辐射 周边 城市的经销商。以在明尼阿波利斯市的美国购物中心和奥兰多的迪 斯尼 乐园分别设立的“乐高想象力中心”为例，这些中心以一种互动的 、拼 砌的营销营销氛围向儿童宣传乐高产品，受众每年就有2000多万名儿童。
3）为了进一步改善公司的现金流，乐高推动资产出售/授权，降低公司财务压 力;外迁生产基地，削减制造开支;引入投资公司，增强企业的经营管理 能 力。1) 2005年乐高将主题公园以8亿美元出售给合作伙伴黑石集团所投资 的默林娱乐公司经营，出售集团位于韩国、澳大利亚、美国的办公大楼，将电子游戏授权给合作伙伴。2) 公司一次性辞退总部比隆工厂约1000名工人， 另将乐高的基础制造部门全部外包到人力成本更低的捷克;瑞士和美 国的工 厂关停，相关产能迁移至劳力成本相对低廉的东欧和墨西哥。3) 乐高进行财 务重组，乐高75%的股权由创始家族KIRKBI A/S持有，25%的股权由家族掌 管的乐高基金公司所持有。
2.4拓展阶段(2008-至今):布局教育渠道，开发IP产品
近年来，零售渠道的传统积木产品销售已经有所放缓;乐高通过深耕成人、 女孩和机器人教育市场，进一步丰富和创新产品;公司依托“寓教于乐”的 特性布局教育渠道，重点开拓亚洲市场;此外，随着电影、游戏等视 频内容 的兴起，乐高通过合作和自主开发的方式开发具有故事性的积木产品 ，通过 内容拉升积木消费。
深耕细分市场，推动产品创新:进入2010年以来，乐高曾经打造的经典城市 和生化战士等系列在逐步弱化，过去面向传统儿童的增长已经进入平稳阶段; 乐高延伸年龄段、深挖女孩市场和介入兴起的Steam市场，将乐高的产品线 进一步丰富和提升。
1) 成人市场:虽然成人市场只占乐高总收入的5%，但成人的平均消费却是 有孩子的20倍;乐高几乎伴随着他们的成长，成人市场的消费潜力巨大。 乐高成年粉丝经常结伴聚会，一个用乐高复制的芝加哥希尔斯大厦 模型 一度吸引了超过2.5万名儿童及其家长的注意。
2) 女孩市场: 在玩具世界里，女孩市场曾被长期忽略，例如在中国，孩之宝的产品中70%都是针对男孩市场。根据女孩更喜欢友情这类细腻的故 事情节，乐高成功推出了好朋友系列——以柔和粉嫩为颜色基调、 人仔 也更加漂亮俏皮。
3)机器人教育: 欧美日韩在2005-2010先后在中小学教育中推广Steam教 育，该类课程和比赛多与机器人有关。乐高大幅改进乐高机器人后 推出 可编程即可组合机器人玩具，并通过教育渠道推出了面向7-16岁的“乐 高机器人头脑风暴”课程和乐高FLL大赛。
进军电影视频领域，实现内容IP化:随着电影视频、游戏等在全球的兴起，IP授权玩具发展迅猛，乐高通过合作和自主开发获得稀缺的IP资源，推动 公司从内容上提升积木产品销售。
1) 星球大战等产品畅销，开启乐高的授权之路:乐高曾成功借助电影《星球大战前传1》、《哈利•波特》系列的上映所带来的轰动效应，将其打造成畅销产品，这帮助乐高开拓美国市场。同时，美泰、孩之宝也依 靠来 自迪士尼内容授权推出明星产品，美国玩具市场在授权产品的带动 下取 得快速发展。
2) IP费用高企，乐 高进军电影视频领域开拓自主IP: 由于电影视频快速 兴起，IP授权产品也成为玩具市场的主角;但优质的IP主要集中于迪 士尼、卢卡斯影业、华纳兄弟娱乐等电影发行企业，玩具企业的议 价能 力弱导致单个产品的费用率越来越高，如根据授权协议，乐高的星 战系 列系列很大一部分利润要归卢卡斯影业所有。为了不过分依赖外部IP授权产品，乐高决定自主创造一些故事主题。
3) 由 浅入深开拓自主I P，优势内容 促进乐 高内容的 提升: 为了探索自主IP前路，乐高对包括星战在内的三个最成功的产品进行了归纳总结，发 现其共性在于丰富的故事线、有趣的人物、有影响力的授权;公司 分别 通过故事书籍开发生化战士(2000)，通过动漫剧和电影开发幻影忍者系 列(2011)，通过动漫剧和衍生游戏开发气功传奇系列(2013)，通 过乐 高大电影提升乐高积木游戏体系的形象。
4) 依托教育渠道，驱动积木消费:乐高教育依托于乐高积木，针对学前、小学、中学和课外教育的实体及数字化资源，构建出了一套寓学于玩的课程体系。1)乐高教育为3-16岁的孩子提供了内容丰富、层次分明的课程体系，既 与学生的日常生活息息相关，又方便教师根据实际情况进行调整。 课程内容由由剑桥、麻省理工等世界顶级院校与乐高教育联合开发，涵 盖范 围从学前教育到中学学习。乐高教育通过教学指导、小组作业、趣 味性比赛等方式，从简单积木搭建开始，摆脱传统教育，激发孩子无限创造力。
乐高教育会定期举 办机器人大赛，吸引更多的学员参加到科学培训的 领域中来。乐高FLL大赛是以小组为单位的年度科技竞赛，比赛面向使用 乐高新世代机器人参赛的9-16岁儿童和青少年。最初设立于1998年， 此项比赛如今已覆盖超过85个国家/地区。比赛是由美国非盈利组织FIRST和乐高教育为提高儿童及年青人对STEM学科(科学、技术、工程 和数学)的兴趣而携手创办的。
5) 乐高教育主 要收入来自于机器人教程产品+教育课 程收入， 采取经销商分成和加盟 费模式 ，乐高教育产品市场议价权较强，如在上海乐高课程每小时收费180-200元，从学前班到学后班上完全套课程，花费大约8万元。
以乐高教育为出发点，推动乐高品牌在国内的建设:在1992年乐高刚进入中国时，中国仍是玩具制造大国，但却不是玩具消费大国;乐高价格昂 贵，在中国市场表现一般。为了迎合亚洲市场对教育的重视，乐高2000年起从教育渠道入手，开拓国内市场。
6）国内销售渠道拓展形式为全球合作伙伴+智乐经销总代理合作:中国玩具市场在20年间有了长足进步，但其发展依旧很不均衡，一二线与三四线城市间 的渠道差异十分明显。除了玩具反斗 城、亚马逊这样的全球重点客户仍由 其 独立维护之外，其他百货、专卖店等渠道均由智乐负责拓展;智乐的分销渠 道已覆盖到全国100多个城市，拥有包括专卖店、百货公司柜台等形态的约1500个玩具分销点，拓展及运营能力都十分出众;乐高对具有中国特色的联 营式百货知之甚少，外包则有利于扬长避短。
A. 2014年以来，乐高开始在渠道内加大体验元素。玩具反斗城和百货商场 均设臵了乐高体验区，孩子们可以围着桌子拼砌乐高积木;在乐高 的陈 列还会融入诸多科技元素，如顾客拿着盒子扫描，就能直接在屏幕 上感 应出打斗的3D效果画面，给予儿童多元的体验。
看好亚洲益智玩具市场，建设乐高嘉兴工厂:嘉兴工厂将是一座现代化、智 能化的制造工厂，将于2017年投产;供货区域将主要集中在亚洲市场，供货 周期将由原先几周缩短至几天。同时，本土生产将有利于降低乐高的 税收和 物流成本，从而使得在亚洲销售的乐高玩具更加平民化
B. 对于中国一二线城 市的消费者来说，乐高玩具在价格上仍然属 于“玩具中的奢侈品 ”，用作礼品可能是消费者的主要购买 驱动力 。 对比上海和波士顿的乐高玩具售价，中国价格普遍高于美国市场一倍左右。
与国内积木领先生产企业相比，乐高与本土文化的结合、与传播内容和渠道 的合作存在弱势:乐高注重全球儿童吸引力的策略导致产品缺乏本土 化;作 为全球玩具优秀品牌，合作伙伴的挑选非常谨慎;在当前我国严格的 影视管 理制度背景下，其依托电影、游戏、动漫推广的故事性主题积木深受影响。
C. 乐高在设计产品时会注重其对全球儿童的吸引力，不管对美国、欧 洲，还是中国的孩子都一样;虽然产品会吸纳一些地区元素——比如乐高幻影忍者系列(LEGO NINJAGO)，但不会为特定文化的市场开发某种产品。
D. 在合作伙伴挑选时，乐高亚洲及新兴市场高级副总裁林希克称，“乐高在 挑选合作伙伴或与合作伙伴合作时非常谨慎，目的是谨防乐高的品 牌价值被稀释。”
E. 故事性主题缺乏媒体的支持，导致无法激励儿童二次购买:比如， 正在全球各地热播的《乐高大电影》却因为中国在影视管理方面的限制 而被 拒之门外;又如，与乐高积木配套的动画片《气功传奇》目前主要 依靠 互联网视频网站的途径播出，而非电视台。
欧赛斯渴望与众不同。
欧赛斯渴望成为立意高远、格局宏大、思维深邃、洞察深刻、商业敏锐，浑身上下又充满了创新的气息的公司。
欧赛斯研究的是新时代背景下，面向新消费者，在媒体环境下的品牌及营销突破之道；
1、泛90后消费群体崛起，消费升级的背景下，消费者主权大幅度提升背景下的品牌及营销突破之道；
2、 品牌传播发生深度变革，传播主阵地从电视端向移动端转型时代背景下的品牌及营销突破之道；
3、 品牌传播背景噪音指数级上升，消费者品牌接触点大幅度增加的时代背景下的品牌及营销突破之道；
一个以产品为中心的时代坍塌了，一个以消费者为中心的时代到来了，世界的变化比想象得还要快，商业模式迭代的速度正在加速，一个通过新思维、新策略、新创意、新营销用突破性的想法在新时代创造大品牌，成就新冠军的时代到来了，这就是欧赛斯要做的所有事情。
欧赛斯不认为自己单纯是一家策划公司，或者说是一家创意公司，或者说是一家数字营销公司，欧赛斯更愿意认为自己是一家战略与技术驱动型的品牌咨询创意公司，欧赛斯认为当咨询顾问懂得创意的时候是伟大的，欧赛斯认为当品牌开始拥抱数字化手段的时候是伟大的，欧赛斯是认为当严谨的商业逻辑与脑洞打开的创意发想相结合是伟大的，欧赛斯认为系统化的品牌咨询与最前沿的技术相结合是伟大的；欧赛斯立志于用前瞻性的视野、时代发展的高度、对商业深刻的理解及洞察构筑欧赛斯独一无二的方法论体系。
欧赛斯渴望用领先的思想、正确的方法及多元化优秀的人才武装自己，欧赛斯努力工作、深度学习，欧赛斯开放、共享、迭代、跨界，建立一个“以奋斗者为本”的学习型组织，打造一个“不断迭代、兼收并蓄”自我更新的知识管理体系。
欧赛斯认为要达到以上目的，需要实现统一及多元矛盾统一。统一即六大统一：价值观统一、文化统一、方法论统一、形象统一、管理统一、财务统一；多元即人才多元、团队多元、策略多元、创意多元、风格多元、设计多元。
欧赛斯认为思想是战略、策略、创意及设计背后的根本源动力，思想产品及成功案例是欧赛斯的追求目标，也是本质。
欧赛斯如何做事：
1. 以始为终：目标为导向
2. 三大思维基石：战略思维（Strategic Thinking）、创意思维（Design Thinking）、数字思维（Digital Thinking）
3. 销售力：短期、中期、长期的盈利能力
4. 一件事：顶层设计只能有一个主脑，每一个驱动引擎都需要系统化打造， 一体化成型。
5. 做正确的事，把正确的事做好：一个是顶层设计，一个是执行，两手抓，两手都要硬；战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
6. 跨界及融合：创意能力最强的品牌战略公司及营销能力最强的数字创意公司。
7. 开放及迭代：开放能打败封闭，快速迭代将会打败一成不变，这个是我们的做事方式，甚至是我们的信仰。
8. 正道诚信、真知灼见：思考、说话、做事的出发点是纯粹善良的；真知灼见；至诚胜于至巧。