平衡车的供应链密码（图文）

　　“世界不存在一个企业与另一个企业的竞争，存在的是一个供应链与另一个供应链的竞争。”英国经济学家克里斯多夫这句名言，道出了供应链管理对于企业的极端重要性。

　　“现代化的有效供应链管理对于企业战略实施是一个基本的保证前提。说白了就是能够保证公司运营效率提升，支撑公司的品牌形象和业务发展。”赛格威亚太区业务中心总裁黄琛向《世界经理人》说到。

　　在他看来，要在供应链顶层设计和供应链各个环节配备专业人才的基础上实现对各个环节的精准把控，才能更好的提升效率和把控质量，保证公司战略分解的落地。

　　供应链体系是智能硬件的基础，而智能硬件产品很多都是新兴行业，不像成熟产品在整个市场预测上能够做到相对精准。其中电动平衡车虽然在10多年前就发明出来了，但是真正在个人消费市场大规模兴起也就是这几年的事情。黄琛表示，平衡车现在仍属于新兴需求的开发阶段，对于市场预测和趋势走向不是那么容易把握和判断，非常考验一个公司的供应链管理水平。

　　谈到平衡车自然绕不开它的鼻祖赛格威，公开资料显示，成立于1999年的赛格威发明了世界上第一台智能自动的平衡车。而赛格威在2015年4月份被中国平衡车企业纳恩博科技有限公司（简称纳恩博）100%收购，成为纳恩博的全资子公司。因此，本文以纳恩博和赛格威为例谈谈平衡车行业的供应链管理。

　　行业标准亟待解决

　　2015年下半年，平衡车行业达到了一个顶峰，那时的说法是整个产业有4000亿的市场规模，

　　而中国平衡车行业占据全球90%以上市场。但是，好景不长，全球各地出现平衡车的安全问题，时有发生平衡车爆炸事件。2016年整个平衡车行业出现了断崖式下滑，国内相关企业大面积倒闭。

　　“主要是因为没有行业标准规范，供应链中的关键部件质量控制出现问题导致的。首当其冲的就是中小平衡车厂商片面追求成本下降，选择一些低质量的零部件，最突出的就是电池。”黄琛说到。电池对于以电力来驱动的平衡车是非常重要的部件，而电池的安全问题也让整个平衡车行业的质量受到质疑。

　　行业标准不健全是中国的平衡车供应链发展中亟待解决的问题，对于纳恩博、赛格威这类知名平衡车厂商来说，在良好的规则体系保障下，才能更好的提供更高标准的产品和用户体验，促进整个行业的长远发展。目前，欧洲还没有针对平衡车行业出台相应的质量标准，市场相

　　对混乱。美国有UL2272（平衡车电路系统认证标准）相关标准，相对规范化，没有达到一定质量标准无法进入美国市场；中国则有CQC（中国质量认证中心）于2016年11月推出的《电动平衡车安全认证技术规范》（CQC1125-2016），像京东等各大电商平台以及一些线下的大商场都采用CQC标准作为相应的准入标准。

　　据黄琛介绍，赛格威也是美国UL2272标准制定的参与者，一直采用行业最高标准供应商的零部件，希望自身的产品成为标准下的标杆，在标杆的基础上推动行业的健康长足发展。加上有比较好的规模优势，所以成本也能得到较好控制。

　　与此同时，黄琛告诉《世界经理人》，纳恩博对参与平衡车相关国家标准制定的计划也在推进中，可能在今年下半年关于平衡车行业的质量标准就会颁布和实施，基于这个可以推动整个平衡车行业的规范发展和重新洗牌，为用户提供更加安全可靠，高质量标准的平衡车产品。

　　平衡车的质量有保障是保证行业良性发展的前提。平衡车行业相应的技术标准和准入标准的制定一直相对滞后，所以平衡车厂商更要关注相关产品质量标准的制定以及国际市场的准入标准变动，方能不断把握主动权。

　　目前而言，平衡车厂商对品质管理要有高度共识的自律性，加大人力物力投入，选择合格的电池、电芯供应商后，还要加强过程监控，包括电池、电芯的生产包装、运输仓储、交付各个环节，都要监控到位。另外，推导到这些关键部件的供应商，也需要高度的行业自律性。

　　开始于研发设计端

　　俗话道：好产品是设计出来的。而完整的供应链其实就包括产品最开始的研发设计端。当工业设计团队和研发团队开始设计一个产品时，他们会分工设计产品电路板、结构、外观，这时就已经要开始对核心部件进行选择，这个选择环节就开始挑选供应商。

　　具体到平衡车产品而言，分两大情况。一是公模产品，模组化程度高，通用件较多，这类产品的数量有一定规模，供应链成本相对较低。公模产品没什么好说的，像平衡车中的扭扭车，部件、结构都比较简单，无外乎就是电池、电机、平衡陀螺仪和轮子四大件，相对只是一些简单的拼凑组合，只需要设计好了告知供应商制作生产就行。

　　二是创新型产品。一定程度上要颠覆以前的产品设计，很多关键器件也要重新设计，没有标准品可以参考，整个产品的部件相对复杂，甚至有很多是专用件，对供应链要求高，供应链的复杂程度也较高。

　　创新型的新产品是否能被顺利制造出来，对供应商的选择至关重要。一个错误的选择就可能造成新产品“打水漂”。在这个环节，意愿与能力都尤为重要，需要双方以合作共赢的原则进行分享合作，应该有共同创造价值的理念。“研发设计产品的时候我们就会从已有的供应商名录中挑选，同时根据市场的可实现性大小来确定初步选择。在前期会与一些资质好、实力强的供应商达成战略合作意向，一起探讨可行的解决方案，确保供应商的制造能力可以满足我们的需求。再基于产品发展来计划下一步的合作与探索，会有一些技术上的联合研发，而不仅仅是传统意义上那种简单的买卖关系。”黄琛说。

　　作为纳恩博、赛格威这类平衡车行业领先的企业来说，既有规模优势，又有技术的优势，都会有一定的零部件供应商储备。而且供应商也愿意跟这样的企业合作，一方面可以提升供应商自身的销量，另一方面也可以提升供应商自身的技术水平。

　　而纳恩博收购赛格威后，随之而来的，还有赛格威400多项核心专利、国际化团队、生产线以及全球经销商网络和供应商体系。“之前赛格威的供应商都是分布在全球各地的，中国以外的纳恩博不一定能接触的到，现在大家就都成了合作伙伴。”黄琛说。

　　另外，纳恩博作为小米生态链企业，小米会给纳恩博提供供应链上的资源分享，进入到小米原有的供应链体系中采购，利用他们资质较好的供应商，与体量匹配的供应商合作。黄琛告诉《世界经理人》，小米生态链的帮助主要是体现在一些核心部件上，依托小米的规模，与知名供应商谈判时更有议价能力，成本能下降很多，在稳定交期上也有较好的保证。纳恩博成本下降的绝大多数工作都是在小米供应链的帮助下才得以实现的。

　　不过，对于一般的厂商和新兴的创业型公司而言，可能就没有这种得天独厚的优势条件，与供应商就是一种简单的买卖关系，供应商的配合度就没那么高，因为这时供应商主要就是考量短期的经济利益。可能的话，最好与一些供应商提前签个相应的框架协议，以保障突如其来的采购合作，并且要提前选择好几家作为备选的供应商。

　　多渠道提升用户体验

　　在完成对赛格威的收购后，纳恩博实现了对平衡车全产品线的覆盖，包括独轮、两轮、三轮等。黄琛表示，赛格威之前更多的是服务企业级客户和高端的个人用户，这些用户都对安全与稳定有很高要求，因此赛格威在平衡车上除了已有的酷玩、黑科技、智能出行三个基本元素以外，在安全、稳定、可靠上有很好的解决方案。

　　他说：“纳恩博会把赛格威在美国的技术优势、质量要求和设计标准结合到纳恩博新产品的研发生产过程中，应用在纳恩博的个人消费级产品上。将赛格威之前相对小众的先进技术理念规模化，提高产品的安全性和稳定性，提升普通消费者的体验，让更多的用户所接受。”

　　纳恩博目前在全球80多个国家有代理商，同时在国内也有上百的经销商。而收购赛格威后，纳恩博在全球的代理商扩大到100多家。线上渠道方面，除了京东和小米的平台要求，纳恩博是将货发给这两家电商平台，其它国内电商平台都是他们自己在运营；海外线上渠道主要则是跟亚马逊这类电商平台合作，将货发给海外电商平台，由对方直接处理相应的订单。

　　线上线下两个渠道的平衡很重要，线上直接针对2C客户要有快速反应以及保证线下渠道的供应需求。线上来说，需要设计不同的促销活动吸引流量，同时提高购买转化率，对运营要求很高。其中，线上业务的接单和下单跟工厂的对接非常重要，黄琛表示，如果缺失这一环就很难做，所以供应链的信息化系统的保证很关键。二是在工厂有相应的供应链仓储物流小组专门针对线上订单量做出及时响应。

　　线下业务方面，纳恩博在大中华区只设立中心工厂的仓库，不会自己再去设分仓。下面的环节一般都是分到各个渠道，分级仓储管理以合作伙伴的形式成立区域仓。国外地区的会在各大洲设立中心区域仓，这些区域仓只覆盖代理商与渠道的需求，再由代理商的供应链体系去覆盖到二级渠道以下的地方。

　　因为海外业务有很大的季节性，要根据淡旺季的不同设有集中出货的时间，该时点出去的货往往都压在代理商手中，如果没有赶上集中出货的节点，市场上就会缺货，对于用户体验造成不好的影响。纳恩博收购赛格威后，更多是从短、平、快三个特点来改善赛格威的一些供应链体系。根据之前的市场趋势变化在区域中心仓中储备相应的库存，以应付季节性的调整，保证有充足货源供应旺季，淡季也有及时货源响应市场的需求。

　　黄琛告诉《世界经理人》：“我们会强化代理商的配合支持，以前的话可能就是直接将货压在代理商的库存中，现在大家有一个相互信任的基础，纳恩博会让代理商做好市场预测，比如之前让代理商储备几千台的货，现在可能让他在这个基础上储备70%的货，剩下30%的货在我们的中心仓以应对市场变化。”

　　而市场预测在其中的作用至关重要。数据收集非常重要，要有过往季节性的销量变化来对下一周期进行预判。同时需要规避需求放大效应。据黄琛介绍，纳恩博所有产品在使用前会有一个激活操作的步骤，激活以后就会有一些相应的激活信息，可以知道某个周期大概有多少用户真实购买了产品并已激活使用，再加上代理商中的产品量和工厂实际在生产的量就会得到一个相应的业务管控发展模型，根据这个模型来进行科学的市场预测和区域经销存的精细化管控，进行风险预判和业务规模规划。

　　纳恩博自身的物流网络并不复杂，一般就是从纳恩博自己的仓库到代理商仓库的物流环节，往后就是按照代理商原有的物流通路在走。平衡车对物流端的需求主要是运输能力和仓储的能力。运输和仓储分别体现在效率和安全两方面。效率主要考虑物流平台的运输覆盖度，同时平衡车属于大件，还要考虑到周转效率的控制；另外，平衡车中涉及电池部件，有温度的环境要求，运输过程中对碰撞和电池温度要有良好的保护措施。

　　“纳恩博主要跟大的物流平台合作来确保效率优先，更注重性价比，而不会片面追求低价的物流企业。平衡车产品属于大件物品和危险品的运输范畴，因此运输效率和安全是首要考虑。另一方面，以集中出货的形式来操作，整个物流成本会有较好的一个分摊。”黄琛说。

　　另外，“互联网+”下的供应链模式将比以往更加注重用户个性化。对于平衡车行业来说，未来走C2M模式会是发展趋势，所谓C2M就是客户定制化。纳恩博当前在供应链端也在做一些客户定制化的相应准备。

　　“比如提供一个标准品，在这个基础上提供一些客户个性化的模组，让客户来进行预订。这个对供应链反应速度以及柔性生产能力、包括设计能力都是个极大的挑战，不过一旦实现就对整个企业的核心竞争力和引领市场的战略都会是很好的提升。”黄琛最后说。

　　图 / 纳恩博