零缺陷管理：好评率97%比91%的销量多6万（图文）

　　Q代表着质量，产品、设计，这些都是酷制造的特性。制造机器人越来越智能，很多企业开始大批购买机器人，用更多信息化手段提升制造管理。质量是企业的生命，现在越来越多企业认识到这不仅仅是一句宣传标语。

　　质量至上不仅是宣传语

　　先来看看一家美国上市公司在浙江台州制造工厂的案例，这个生产沐浴用花洒管的公司年销售额达到四亿、利润率12%，三年前突然因为质量问题一夜之间关门了。我曾经在这家企业做过管理，发现企业对品质管理并不重视，本来花洒管最后一个工序是试水测试，但我发现很多员工不测，因为计件工资，不测次品率低可以提高工资。当我把这个问题汇报给总裁时，他认为完成订单比较重要，对品质问题并不重视，特别是如果要彻底解决问题就涉及员工薪资结构调整，不愿意“多事”。我对总裁的态度很失望，很快就离开了这家公司。后来因为产品在美国发生了烫伤人的事件，美国最大的客户向他们发起了巨额索赔诉讼，这个工厂连续四五年利润都不够赔偿，只能关门变卖资产，能赔多少算多少。这是活生生的质量事故案例。

　　15年前，很多企业为了生存先求成本，特别是中小制造业希望用低的成本拿到订单，尽快交付给客户，在他们的经营管理中，成本第一，交付第二，第三才是质量。但是今天不一样了，我们必须要扭转经营理念，把质量放在首位，交付第二，第三是我们的成本。就像每天要穿的鞋子，如果15年前买的鞋子有质量问题，较真的客户会去换货或索赔，但大多数人不会那么较真。可是今天如果有人买了一双有缺陷的鞋子，肯定会发微信朋友圈报怨，肯定会给差评，今天互联网时代的信息是爆炸式传播，一个企业或品牌如果有质量问题，消费者的反馈能在很短的时间里让这个企业或品牌变得声名狼藉。

　　好评不出门，差评传千里

　　差评对产品的销量有什么影响呢？我们来看看电商平台上眼镜的销售案例，客户刚买了一幅高端的太阳镜，比较贵八百多元，发现角链的位置有一些破损，镜腿不对称等等，这些都是属于质量缺陷，客户好评只有94%。我看过眼镜的生产流程，这种缺陷是生产过程中间发生的，后面至少要经过十多个人的加工，这十多个人没有一个人把缺陷产品挑出来，使之最终流入到客户手上，为什么质量流程，各种管理体系不起作用？为什么缺陷产品还会流到消费者手里呢？

　　这是京东商城上一双鞋子差评的截图，客户说刚买了一天就开线，这个缺陷工厂里也是一样，他后面还有很多道工序，但是没有人对这种潜在的缺陷检验，说明我们检验系统是缺失的。

　　这个洗衣机是国内一个知名品牌的产品，消费者买回家第一天使用就发现排水管有一个大的裂口，按流程来说，正常的测试应该能发现这样的问题，除非是运输过程造成的损伤。这也说明一个问题，我们企业中尽管有各种测试规定，但执行过程中还会有人不测，这是员工的品质意识问题。

　　这个水龙头刚买回来就漏水，任何一个消费者拿到这种缺陷产品心里都会不高兴，都会给差评。

　　我们看一下差评对企业的影响有多大，我们在某一个电商平台做了统计，2016年1到6月，我们选了两个不知名的品牌，价格五十块钱左右鼠标，一个好评率91%，另一个是97%，后者产品半年销量达到六万多个，前者只有300多个，在品牌影响力差不多的情况下，好评率对一个品牌越来越重要。电商时代，产品质量如果有问题，如果客户给你差评，对产品销量影响是巨大的。

　　产品零缺陷并非不可能

　　传统企业管理中，质量管理只能做到90%的合格率，汽车企业会导入更先进的管理制度，比如说TSI6949还是TS9000更复杂更系统的管理体系，但很多企业通过这种管理体系也只能做到97%到99%的良率，现在还有更先进的六西格玛，，但企业导入了以后也只能做到99.4%。

　　为那么多管理方法做不到质量零缺陷？因为所有过去的质量管理方法都存在一个问题，要么是靠抽查，要么是通过小样做预测，或者是用归纳法去管理质量体系，不可能做到百分百合格。所以我们希望有一套落地、切实有效的方法，所以今天谈一个新的管理理念—零缺陷管理。

卢世英

　　1950年，大野耐一在丰田开始推行精益生产，1986年英国有个管理学者叫施恩伯，他提出一个新的理念，把精益生产和六西格玛结合起来再结合财务管理，提了一个新词叫世界级制造（WCM）。

　　这一套体系背后是一套比较庞大的管理方法，有质量管理支柱，有财富的管理，包括运营和物料方面的管理，把物流、采购、研发各个管理部门都纳入管理体系，跟精益生产稍有不同。

　　今天谈一个新的理念，我们归纳成做零缺陷的七步法。

　　七步法分三个阶段，从人性上去做管理，从道上去运用方法，就是道要先正确，所以他管理观察说我们对员工、管理人员要求不要一下子太高，先要求他会反应，什么是有反应呢？

　　第一，他要有清楚的标准。

　　第二，他知道当我出现偏差的时候我可以回归到标准。

　　第三，所有的层级、跨部门之间应该有一套共同快速响应的管理方法。

　　第一阶段就是让员工有反应，让企业各个部门，各个层级员工可以快速的响应，围绕问题快速响应。第二阶段是预防，他会响应了就要求他想办法预防问题的发生，员工预防阶段成熟以后再推导自主式管理，这个时候就要发挥所有人聪明才智，这跟传统不一样。不能一开始就希望员工全员改善，全员参与，而是有步骤带动员工去参与改进。

　　七步改善北京雾霾

　　这是一个零缺陷管理法的案例，帝都北京这几年雾霾一直很严重，用传统的管理方法怎么做呢？现在其实已经在做了，各种奖罚制度，像质量管理一样，不可能对所有产品百分之百全检，不可能控制每一辆车，控制每一个发电厂，靠抽查也不是很有效，这就是现状，现状情况，我们的管理方法是失效的，就像传统的质量管理一样，我们有问题，环保人员也在做检查，可是为什么还是遏制不住，雾霾还是那么严重呢？

　　用七步法来套一下。

　　第一步，建立标准。

　　所谓的标准就是要建立一套非常严格、透明、清楚的排放标准，这包含了发电厂的排放、企业的排放，汽车的所有排放，先有清楚的，而且能一眼识别出来是否超标。

　　第二步，恢复标准。一定要有一套非常完善的标准，就像审核机制，可以发动企业、公安部门、环保部门一起审核，质量管理也是一样，只靠QC一个部门是管理不到位，环保也是一样，靠一个部门很难把恢复标准这一块做好，许多很多部门跟他一起做。

　　第三步，观点改善。对重污染的企业或者是电厂要做改善。

　　第四步，反映机制。发现排放以后如何快速响应，响应的时间越快越好。

　　第五步，小组改善。就是让下一层级，更多的部门参与，所以我们说是不是可以发动街道一块来参与。

　　第六步，预防，就是不要让它出现，我们是不是说所有的排放都应该加装一些先进的过滤设施。

　　第七步，全员改善，发动更多的群众参与。

　　上周我看了一个视频，对雾霾的认知又提高了好几层，原来雾霾对儿童的健康有很大伤害，对人的肺部、食道和喉管都有损害。我们希望群众要重视，发动群众的力量。所以要全员改善。如果国家采用这套方法，也许可以让帝都的蓝色天空再现。