如何打造以创业为导向的公司？（图文）

创业者是为某种商业风险项目进行组织、运营并承担风险的人。这种说法一般适用于创立新组织的个人，但某些情况下也被用来指代成熟公司内被雇佣的员工。后者被称为企业创业者。

企业创业（Corporate entrepreneurship，CE）是一组战略，被成熟企业用来促进组织的成长和发展。简而言之，CE是在成熟企业的背景下应用创业的基本原则，重点进行创新的开发和利用以及战略更新，从而实现利润的持续增长。

　　企业创业为什么重要？

有些公司试图通过内部研发实现这样的创业结果，但也有些公司通过企业创业行为实现增长目标。尽管大多数公司意识到，最重要的是持续不断地创新以求生存和成长，许多公司却很难做到这一点。因此，公司会试图创造可持续的竞争优势以保持战斗力。CE在这场战斗中发挥着重要作用，因为公司需要设法脱颖而出。能够有效赢得竞争的公司总是会千方百计抢在对手前面。

运用创新与战略更新等CE战略有助于公司创造出新的产品和流程，从而开发出可持续的竞争优势。举个例子，亚马逊、苹果和谷歌这类公司的表现不断超越同行。尽管他们每一个在其行业内的情况都大相径庭，但有一点是共通的，他们长期占据热门报刊的最具创新力企业排行榜。这一点也反过来证明，运用CE战略对企业和整体经济有积极的影响。

所以，哪些因素能帮助企业成功制定有效的CE战略呢？尽管许多因素都有影响，公司更应该探讨一下员工在其中起到的作用。公司应当给员工放权，培养公司鼓励创业精神的文化，让员工主动发挥创业者的作用。

员工是公司的重要资源。他们会帮助公司吸收和部署所在领域的知识，帮组织形成竞争优势。CE则会从多个不同的角度影响员工。要想吸引并留住最优秀的员工，公司需要不断地给予员工激励和挑战。如果放权给组织内的员工，就可以利用员工的经验提升激励效果。

有些公司开了窍，在其人才躁动和跳槽之前，就懂得了发现、培育和奖励组织中的创业精神的重要性。以曾经开展信用卡业务的MBNA America公司为例，他们制定了专属的机制来培养公司内的创新。他们的“杰作计划”旨在让员工能够提出各种创意，影响公司的任意领域。公司会派人审查这些创意，如果对改善公司有利，就会加以实施。提出创意的员工则往往会在表彰、薪酬和晋升方面获得回报。

　　设立创业导向机制

根据《纽约时报》最近的一篇文章，许多员工离开公司其实是以自行创业为追求，不是为了迎接更多挑战，就是因为在成熟企业中职业安全感下降。要想给组织中的员工放权，方法之一就是在公司里设立创业导向机制。

从定义上来说，创业导向（EO）是企业进行战略决策的实践，用以发现和启动企业风险项目，该实践包含5个维度：自主性、创新性、提前行动、竞争积极性和风险承担。组织内的创业导向文化有助于提高公司绩效。

目的明确地对五个维度分别进行管理，将有助于培养员工创业行为的积极性。更具体一点来说，在这些维度的基础上实施和培养创业行为是最理想的方式。管理者应当将其最初的精力重点用来在组织内的员工身上开发EO中的自主性，因为这个维度是EO的基准，是成功实施EO概念所需的。通过培养员工自主性打好基础后，组织可以更容易地实施EO的其他四个维度。

自主性：在公司内部开发创业导向机制时，组织必须给员工一定程度的自主性，让他们能够自由地开发新创意，并从中获利。这种情况下，自主性被定义为一名员工或一个团队的独立行为，旨在提出一个商业概念或愿景，将其打磨完美。尽管这种自由是开发创新的关键元素，但它也是一把双刃剑。首先，在某人或团队的角色中培养自主性会持续地影响对员工的放权。这种自由度会让员工的看法不再局限于当前的职责，充分利用与多个利益相关人（同事、客户等）的日常互动时可能出现的机会。此外，这种自由度还能帮助他们更好地理解大的商业环境，从而在公司和行业的演变过程中，给组织带来持续的积极影响。

而缺点在于，这种自由度可能会削弱组织对各个级别的控制力，可能让组织无法预测员工的行动，最终因为范围蔓延而偏离当前的职责。这方面的损失可能会导致运营成本增加和偏离公司的核心能力与盈利能力。因此，在公司内维持平衡是很关键的。管理者应当能够用各种方法保持这种平衡。

首先，管理者应当在一开始为员工设计工作时就认真考虑促进公司内部的自主性。工作设计是管理者能够高度掌控的一项职责。设计工作时经过精心计算，针对不同的情景，给员工留出决策空间，这可能会让员工拥有创新的自由。

其次，为了能够在组织内实现平衡，保持一定程度的稳定和控制，管理者应当在设计工作时与更具体的目标设置指标相结合。将个人和团队的目标按照具体、可衡量、可实现、相关和及时的原则（SMART）融合，组织就能够应对往往与高度自主性相伴而生的范围蔓延的现象。

最后（或许也是最困难的）一点，管理者应当寻找独特的方式奖励员工的自主行为。这需要对流程与结果的奖励给予同等程度的关注。对员工个人的工作职能之外产生的新创意进行奖励也是在组织内促进自主行为一种方式。

促进员工自主性的步骤有很多，以上所述只是其中的一些步骤。除了培养自主性之外，组织还需要确保员工以建设性的方式运用这种新赋予的自由。在设定了自主性的基准之后，管理者就能更有效地实施其余的EO元素（创新性、提前行动、竞争积极性和风险承担）。

创新性：创新性从定义上说，就是通过旨在开发新的产品、服务和流程的实验和创意流程，引入新事物的意愿。创新性是创业精神的核心，重点关注在组织内外探索和利用的流程，但由于公司目前从事的业务太重要了，所以必须对盈利的活动保持一定程度的关注。

一家公司如何有效管理其创新和当前的运营？方法很多。有些公司在这方面很出名，他们让员工在工作日程表上分出一部分时间专门用来开展创新项目。像3M和杜邦之类的公司就做得很成功，他们实施了类似的计划，让创新成为“人人有份”的流程，遍及整个组织。其他公司则对员工进行划分，划出专门的小组，从组织的日常运营中独立出来，让他们负责开辟“新天地”。洛克希德马丁公司著名的“臭鼬工厂”就是这种做法的绝佳例子。该部门开发出了F22猛禽战斗机和SR黑鸟侦察机。不管是组织内分散创新还是专门组建创新团队，管理者都要有耐心和开放的心态。

创新意味着不确定性很高，尤其是在开发创新的早期。由于短期绩效往往被视为成功的主要指标，在这种情况下运营可能会导致多个利益相关人团队的积极性受挫。如果公司能够保持耐心和开放的心态，就能避免错过创新的机会，不至于像施乐公司那样在个人计算机行业演变的进程中错失良机。管理者还需要确保组织持续反思“如何自我改进”。这需要在组织内形成提前行动的浓厚氛围。

提前行动：许多公司被动式地对影响组织的问题作出反应。不管这些问题是在公司内部还是外部出现的，大多数组织都会照常运营，直至需要对新出现的正面或负面刺激作出应对。富有创业精神的组织倾向于保持前瞻性的视角，这是市场中占据领先地位的公司的特征之一，这样的公司深谋远虑，能够通过预测未来的需求来把握机会。这样的视角代表着提前行动的元素，对创业行为来说很重要。

公司学会提前行动的方法之一就是鼓励开发预判未来的能力。公司可以建立一种文化，不断反思“这些事件对公司有何影响？”员工就能更有效率地预测大小事件对组织的影响。此外，在内部分享公司内外的新进展能给员工提供所需的数据，从而正确地评估组织面临的潜在影响。

竞争积极性：对于竞争积极性这一概念，最准确的描述就是渴望成为同行和竞争对手中的佼佼者。EO的这一维度可能最能证明对组织的归属感和敬业度。它代表的是一种想法，认为“我们公司”是最棒的，并会努力保持领先地位。组织文化对这一维度的影响巨大。管理者应当寻找机会，培养员工对组织的敬业度。适当的薪酬和福利是其中一种手段，但单靠这些并不足以在员工心中形成敬业精神。

管理者也能让员工为组织的成功作出贡献，并为此庆祝，这能培养员工的敬业精神。项目“收尾”聚会、内部动员会甚至是高级管理者个人的认可都会确保员工理解他们对组织而言的价值，帮助他们形成归属感，并可能因此提升他们对组织的敬业度，培养竞争积极性。

风险承担：最后，如果公司真正想要在行动中体现创业精神，就需要承担大量的风险。风险承担的特点是，愿意在面临不确定性时作出决策。遗憾的是，这么做可能让公司面临很大的风险。首先，也是最重要的，员工必须学会精心计算决策承担的风险。这要求员工详细地理清作决策的依据。利用工具来培养员工综合思考的能力，会有助于他们详细分析问题的多个要素，而这对于承担精心计算的风险是必要的。

除了培养综合思维能力以帮助改善员工的思维流程以外，管理者还需要将行动与结果分开来看，以明确的方式区别这两者。通常，创意与执行创意取决于组织内外的多种因素，创意成功不等于执行也必定成功，反之亦然。如果管理者能够对组织中经过精心计算，承担风险，但却未能成功转化的行为加以奖励，将有助于缓解与承担此类风险相关的恐惧。

尽管在公司内开发EO可能是激发员工创新的最佳手段，但在衡量成功的指标上，管理者应当慎之又慎。第一步是在公司内培养自主性，这有助于打开员工的思路，让他们更好地理解企业的运营和竞争格局。另外，这种自主性能给EO的其余元素打下基础，为组织实施创新性、提前行动、提升竞争积极性和承担风险降低难度。但组织不能对自主性的实施等闲视之。管理者应当设法以平衡的方式实施自主性，以确保最大限度地避免控制不力和范围蔓延的情况。按照这些步骤，管理者就可以将组织中存在的企业创业潜力挖掘出来。

原文经许可，摘自Mark Tribbitt博士发表在《Graziadio Business Review》杂志2017年第20卷第2期上的《Developing Entrepreneurial Behavior In Established Firms》一文。佩珀代因大学于2017年登记版权。秦岭译。

Mark Tribbitt博士是佩珀代因大学的战略管理副教授。

图 / Veer