直面后工业化的战略变革（图文）

1937年，罗纳德·科斯发表了一篇题为《企业的性质》的开创性文章。在书中，他提出了几个看似简单的问题：

·为什么成功企业的规模会变大?

·为什么成功企业的规模发展到某一时刻会达到平衡呢?

他用交易成本理论来回答这两个问题。在这种情况下，他指出，企业将任何非核心工作外包出去，这种方式具有利用别人的资本投资和专业知识的优势，但是，从合适的供应商采购合适的产品或服务，管理与供应商的关系以及连接这两家公司的工作流程会额外增加交易成本。当交易成本超过外包带来的好处时，成功公司就有必要把这个职能引进公司，这当然就增大了企业的规模。

但是，在某种程度上，在公司内部执行职能的交易成本也开始增加。随着组织与管理内部事务的官僚程序的规模变得更大，它就开始侵蚀所获得的收益。最终达到内部交易成本近似于外部交易成本的平衡点，而由内部化非核心工作负载导致的企业增长就达到了平衡。

在二十世纪的最后十年，信息技术的发展开始侵蚀这个模式的权力基础。在科技行业中，垂直整合的计算资源“堆栈”正在水平方向上分解。就是说，70年代和80年代的计算公司会制造其所有的子系统，从CPU、内存芯片及其插在上面的印刷电路板，到存储设备、网络设备、操作系统、数据库和管理系统，直到商业应用程序。相比之下，在90年代，首先是PC行业，然后是小型计算机行业，最后是全球所有的IT平台，这些不同的领域都被标准化，然后外包给那些只专注于堆栈某一层的公司。这引起了巨大的快速增长，使英特尔在微处理器、三星在内存芯片、EMC在存储、思科在网络、微软在操作系统、甲骨文在数据库、IBM和其他公司在管理系统以及SAP在商业应用领域都获益匪浅。科技行业在这一过程中所了解到的是，通过这种分散模式，它可以比通过旧的垂直整合模式对颠覆性创新的反应快得多。

即使如此，这些驱动私有企业和公共企业的全球IT系统也不是没有缺陷。它们的部署复杂、使用麻烦和而且难以维护。这最终导致21世纪第一个十年在一个新平衡点达到了平衡。然而，与此同时，在计算技术方面的风险投资已经从企业转移到探索和开发一个全新机遇的领域——消费者方面。

在Facebook、谷歌、苹果和亚马逊等公司的领导下，消费者信息技术对个人、社会和文化生活的影响比工业信息技术在全球商业上的影响更大。智能手机和平板电脑正在重塑消费者经济的整个领域，从信息获取（谷歌）到通信（Facebook和Twitter），从媒体和娱乐（YouTube）到交通运输（Uber）、酒店业（Airbnb）等等。在这个过程中，它们也把我们自己再造为人类本身，就像任何带着六岁以下的孩子或孙子的人都能证实的一样。

最终的结果是，IT基础设施正在我们眼前发生转变，而这反过来又改变了私营企业和公共企业未来的经营方式。

一旦企业同时采用了上世纪90年代部署的全局记录系统和当前十年中部署的以人为中心的交互系统，企业的交易成本将会怎样?

采用新的商业模式

毫不奇怪，交易成本降低了，而且是极大地降低了！所有的间接费用、所有的延误、所有的错误、所有的混乱，这些由复杂的系统和善意但却不完全知情的人类所制造的一切，诸如此类的烂泥都从系统中被冲刷了出来。

有趣的是，随着交易成本的降低，产品相关服务的价值也增加了。这是因为产品的一个关键卖点是，一旦购买后，它就消除了未来的交易成本（除了持续的维护）。如果你买了一辆车，那么就不用再租一辆了。但在数字化设备的经济中，按需租赁成为一种更可行的替代方案，这不仅是为了偶尔特别的需求，而且是为了重复使用。软件即服务、媒体即服务、交通即服务、制造即服务，这些是推动数字经济增长的引擎。

这种情况的发展会让每一家产品公司都注意回答两个问题：

·什么产品模式让我们相信它可以抗衡竞争对手的服务模式?

·在多大程度上，我们的客户会希望我们将产品重新纳入服务，而这一举措的收益和风险是什么?

一个精心设计的混合模式几乎可以肯定会胜过单一模式，但是今天“精心设计”应该是什么样还远远不够明显。例如，在与亚马逊等电商巨头的竞争中，实体零售商正试图弄清楚这一问题。在媒体和娱乐领域，知识产权所有者正在寻求授权产品与用户服务费相匹配的结果。

另一种形式的迁徙紧随这一种之后。当产品变成服务时，产品功能本身的价值就会被商品化，而差异化会转移到使用产品的体验上，而不是产品本身的性能属性。这就产生了乔▪派恩1998年首先提出的体验式经济。随着消费者的偏好越来越取决于体验，而且体验的环境变得越来越通过数字设备和通信调解，未来创新可以利用的尚未开发价值的地带正在落到一个新的工作类型——用户体验设计上，而IDEO和其他公司赢得了早期的注意力份额。

最后，将数字自动化服务嵌入到消费链的间接结果是，从供应商和零售商到消费者自己明显的权力转移。基于价格、可用性和选择的竞争优势，历史上是成功的批发零售价值链的三大要素，但在数字媒介环境中基本上是没有价值的，这让消费者自己成为了新的决策者。可以肯定的是，体验式创新是有力量的，但这种体验本身也是协商的结果，在此过程中消费者带来像服务提供商一样多的好处。

认识到对公司的深刻影响

所有上述的网络都是公司的结构演化出来的，它的边界变得更容易渗透和不那么确定，作为一个数字价值链，它不仅允许第三方，甚至允许消费者自己参与到整个价值创造工作中去。毫无疑问，这将导致新一代的责任纠纷，重点是确定责任边界。

也就是说，我们从大量的营销中学到了一些关于模糊边界以及如何管理它们的重要东西。因为市场细分就是这样的，没有哪个细分市场有固定的边界。它们每段都是一个模糊集合，在这里，任何特定的潜在客户都有一定程度的参与，从100%的正中心到1%极其混乱的边缘，大部分“有兴趣”的潜在客户约80%或更多都在集合“内部”，但内部没有任何边界。相反，在评估你的 “接近度”是哪个时，有一个中心点。这是管理模糊边界的关键，即把你的注意力放在中心点而不是争论边界上。

通过将这一概念应用到公司的发展过程中，全球经济的数字再造正在推动公司的中心点从生产方式转移到销售方式，从管理实体资产转移到管理知识产权。也就是说，在一个普遍外包制造的世界上，权力从由供应控制转移到由需求控制，而“拥有”与最终客户关系的公司胜过价值链上的其他成员，正如我们见证的苹果先后在音乐行业和智能手机行业的迅速崛起。如果你关注一下苹果、亚马逊、Facebook、谷歌或其他新兴数字巨头，他们的实力都在知识产权方面，也就是那些专利技术或严密保护的商业秘密，这远远超过他们控制的有形资产。

对未来进行评估

对于那些想要塑造公司未来的商业领袖来说，这一切意味着什么呢？首先，也是最重要的是，这意味着要重新考虑公司本身的结构。从历史上来看，随着公司规模的扩大，他们总会变得等级森严，这意味着他们会开发出一种管理体系，从而扩大对越来越大的报告结构的控制范围。但在数字经济中，一个专家网络胜过一群员工，除了代表你工作的大部分人力资源以外，许多人将是在公司外工作的承包商。

承包的服务仍然需要管理，但却是截然不同的。管理者仍然要对承包商做什么负责，而不是为他们怎么做负责。这就更加强调了在工作订单开始时的框架和协商服务水平协议的重要性，并坚持使用监督系统，以提供流程中工作的可见性；还要开发测试和验收系统，以便最后工作的签收。整个关系比管理内部团队更加水平，更加对等。

这个方向改变会对组织的中心产生主要的影响。高管们会继续关注战略、资源配置、业绩承诺等等。初级员工继续管理与客户和供应商、合作伙伴和雇员、监管机构和税务部门日常互动的事务性工作。但我们过去称其为“中层管理者”的人现在发现自己管理的人越来越少了。

总而言之，考虑到数字颠覆带来的机遇和挑战，以下是商业领袖和投资者在我们向后工业经济转型时要考虑的一些关键问题：

·基于供应链效率的低成本运营优势已变得十分普遍，以至于不再是发达经济体的差异化战略。它仍有可能在价格上进行差异化，但这主要是基于利用大数据和分析对销售、营销和分销流程的改进。

·在这个新体系下，产品创新将继续得到回报，但由于对供应链的反应越来越快，能保持差异化的时间长度将会缩短。产品本身将被重新配置为服务，只要有利于客户以及需要大量使用大数据和分析的事情。

·需求端数字化客户服务是一个新的战场，在那里，公司可以寻求抵消策略（例如，迎头赶上）或差异化策略（获得竞争优势）。移动设备和社交网络已经变得无处不在和强大。不管过去有多成功，公司都无法忍受他们过去的非数字化方式。

·去除中介的费用将是这种新一代数字化客户服务偿还投资的主要资金来源。对于主要差异化是帮助客户解决低效市场复杂性的服务提供商，他们将会发现通过掩盖或绕过这种复杂性，自己被数字化系统去中介化了。这在金融服务和高科技行业已经司空见惯，在零售和媒体、广告行业正在顺利进行中，而且即将在医疗、教育和其它市民服务行业进行。

原文经许可，摘自Geoffrey Moore博士所写的《The Nature of the Firm – 75 Years Later》一文。OpenMind于2017年登记版权。Geoffrey Bi译。

Geoffrey Moore博士是一名作家、演讲家，也是Mohr Davidow投资组合中的初创公司和老牌高科技公司的顾问，包括微软、英特尔和高知特。他毕生的精力都集中在围绕颠覆性创新的市场动态上面。他帮助创立了鸿沟集团（Chasm Group）、鸿沟协会（Chasm Institute）和TCG顾问（TCG Advisors）三家公司，并担任名誉董事长。

图 / Veer