恶意低价中标怎么破？（图文）

目前在招标中采用的低价中标，在客观上已经引发了“劣币逐良币”的负面市场效应。一些坚持品质、可持续发展的供应商由于不走低价策略而无法进入生产企业供应商名单，而进入的应商名单的企业由于利润极低、缺乏配合意愿，往往造成交期延迟，没有足够的资源保证质量，最终招标方往往付出了更高的代价。

以低价接单的企业只看重眼前利益，看似迫不得已的个体选择却在危害行业整体的健康发展。而且在行业转型升级的过程中，企业也丧失了从产品开发、工艺创新等方面提升的能力，其发展道路只能越走越窄。要做好一次招标活动，应该做好以下四个方面。

　　一个保障：招标结果三负责

招标采购的目的是什么？采用招标采购要产生的效果是什么？—“合理定价不依赖于个人能力”、“过程阳光不依赖于个人觉悟”。那么我们就应该在通过市场竞争建立有效的价格发现机制、通过规范流程建立科学的招标评审机制这两个方面下工夫。招标流程规范化只是手段，企业招标的最终目的是选择与企业相匹配的供应商，选择性价比最优的产品。

企业可以建立招标终身负责机制，即所有的参与者对自己参与的部分，不论是供应商开发还是评标打分的结果做终生负责：谁推荐谁负责。在招标实践中，应该鼓励多种途径扩大供应商范围。供应商本着“谁推荐谁负责”的原则，服务好的供应商对推荐单位表扬，服务差的供应商对推荐单位问责。采购人员则对价格负责，招标流程建立追溯机制，价格出现重大偏差，采购人员负责。技术评标专家对质量负责，保留讨论记录，分析评标过程中专家评标情况，建立评标专家质量终身负责制，并应公示。

　　一个升级：从价格最低升级到TCO总成本最优

TCO 即Total Cost of Ownership，总体拥有成本，指基于全生命周期所发生的成本。

以企业设备采购的TCO 为例，设备采购的TCO 至少由3 个部分组成。一是所有权成本（即价格），设备原来由供应商所有，支付给供应商相应金额（设备价格），变为企业所有，为所有权转移所发生的成本，称之为所有权成本。二是取得成本，为了取得这台设备，过程中所花费的成本，称之为取得成本。三是取得后成本，设备买回来，其使用寿命、耗材、备件、还需要水电能源、修理保养、报废后的处置费用，这些所有的花费，称之为取得后成本。

所以购买设备货比三家时，不可以只比设备价格，应设计TCO 总成本比较表，主要包括三方面：第一是设备价格；第二是取得成本（运输、安装、调试、培训）；第三是取得后成本（备件数量* 单价+ 耗材用量* 单价+ 水电能源费+ 维修费用+ 其他）。

尤其是第三项，需要在合同中事先约定：备件、耗材用量超出部分由供方负责。可以看出，价格只是TCO 中的一部分，企业要的不是价格最低，是要总体拥有成本最低，这对采购全流程的识别，数据统计、数据分析等都提出了很高的要求。

　　综合评标法的推广

综合评分法首先要确定哪些因素应列入评分内容。实践中，由于采购项目的类型复杂多样，具体要求千差万别，如服务类项目会将企业的物资装备、人员状况情况作为重要评分因素，而货物类项目就不一定考虑这些因素。即使同是货物类项目，有的需要查看样品或进行现场测试，有的则不需要。故企业应斟酌决定，需要的项目列入评分因素，不需要的则忽略不计。

全面确定评分因素前，要对采购项目和供应商的各方面情况进行广泛的市场调研。在此基础上，只要能反映采购项目或供应商某一优势或特点的都应列入，评分因素中不能顾此失彼，更不能遗漏重要的评分因素，否则就是不合理的评分标准。

结合咨询案例与企业的实践，对不同类别招标项目的综合评估权重给出一些经验数值（见下方综合评估权重参考表），供企业设计评分方案时参考，企业还要结合自身的实际状况与供应商表现等确立企业自身的评分方案。

　　质量的全供应链管理

做一次招标活动一定要在保证质量的前提下，方能追求总成本最低。而随着专业化分工，质量管理的重点已经从组织围墙内扩展为整个供应链上的质量管理。

一个供应商出现的质量问题，最终会沿供应链传递给使用产品的客户。以检验为主的方式对供应链管理已经很难保证其质量，检验永远都是有局限的，一是检验只是针对已知项目进行检验，二是受到检验方法、仪器及检验手段的限制。

为了保证招标质量，最少要完成4 道防线：

第一，增加对供应链风险的主动识别与前期预防，将风险防范措施体现在招标技术文件中。

第二，严格供方准入，保证有资格、有能力、符合要求的供方才能投标；对供方需要做准入评估与风险识别，合格的才能加入AVL 合格供方名录中。

第三，对供方上游原材料要进行确认，对重要原材料来源要做现场的过程审核，沿着供应链向上追溯。

第四，强化招标后的管理，包括但不限于从事后检验改为过程的控制、施工时要对原材料进行验收、对施工过程进行管控、对客户的使用情况及满意度进行调查。