立华股份CFO沈琴：有效内控是企业健康发展的保障（图文）

1艰难的IPO之路

从坚定决心走IPO之路到正式上市，我们用了八年时间，在会里审核用了三年多时间，经历了史上最严的审核程序，这个过程漫长而艰辛。

农业企业生物性资产较多，在资产的定性和审核上相当困难。农业企业享受税收优惠政策，在税收成本相对较低的情况下，违规成本也比较低。因此证监会对农业企业的审核非常谨慎。立华能够走到今天，成为一家公众公司，健康有效的内控体系起了非常大的作用。

证监会审核项目，首先看业务的真实性、合规性，企业是否有足够的风险控制能力，在此基础上，再去考核企业的核心竞争力、市场占有率以及未来可持续盈利的能力。财务现场核查的过程中，所有业务层面上的东西必须保证真实，高效反馈，业务流程必须合规。证监会的审核会围绕内部产供销各个环节，外部上下游多个角度，全程追溯及验证。如果企业有虚假的成份，根本经不起严格的审核，只有通过内控体系把公司的管理达到一定的可控状态，你才有实力和底气站在证监会门口。

2内控体系建设要形成管理闭环

企业发展会面临各种各样的风险，从内控角度，有经营风险、合规风险和舞弊风险。如何尽可能把风险规避掉，甚至转化成内在的竞争力，考验着管理者的能力。

内控管理是动态的过程。良好的企业文化促进管理者形成内控意识，推动建设内控体系，落地内控措施，形成有效的监督。通过对内控案例的分析和处理，反过来审视体系缺陷并改进，让内控管理形成螺旋式上升的闭环，更加匹配企业发展。

这里要强调的是企业文化的作用。企业文化看起来是很虚、无形的东西，但我认为一个良性的企业文化对营造内控环境至关重要，能够为企业保驾护航。立华的企业文化倡导创新、规范、诚信、合作，这样的文化体系深深影响着团队的管理行为，所有的管理举措都是诚信和规范导向的，我们也深信这是公司长远发展的根基。我们每年都有对五年、十年、十五年员工的奖励，会发一个很小的纪念金币，上面刻着：“君子爱财，取之有道”，这也是我们倡导的文化。

3内控体系建设的目的

内控体系和制度的建设最终是为了帮助企业实现目标，分解来看，有几个层面：

首先，保证企业的资产安全。通过相对专业、有效的结构流程来识别并组织改进资产安全漏洞。

第二，保证企业运行合规。农业企业出现食品安全问题，往往是一qiang毙命，对公众公司来说尤其如此。为了保证公司运行的合规性，我们设置了专门的食品安全检查小组，对农户现场管控，保证产品生产过程的合规，比如不允许使用违禁药品，不允许食用来路不明的饲料，所有的养殖行为必须在公司的控制体系中。

第三，通过组织改进、优化流程，提高运营效率。内控体系要在保证合规的情况下，帮助企业提升效率，不要成为企业管理的累赘。所有烦琐的、无效的内控流程，必须摒弃，很多流程看起来完美，但跟企业的现状不匹配，也需要摒弃。

第四，提供可靠的财务信息，保障信息更加直接地传递给决策者。

4内控体系的建立

内控体系的建立离不开组织保障、管理工具和组织分工。

组织保障

对于公司治理，有比较多的法规和条例约束，常提及的是三会四权（三会：董事会、股东会、监事会。四权：所有权、决策权、执行权和监督权）。在三会四权制的框架下面，我们有自己的组织结构保障，设置了内审部和风险管理部两个独立部门专门负责四权中的“监督权”。

管理工具

管理工具包括信息化体系、内控手册、各项标准体系等。这些管理工具会让每一个管理者明确知道某个具体的行为如何处理，哪些是合规的，哪些是违规的，出现了问题如何去寻求答案等。

信息化体系：立华对信息化建设的重视程度很高，在十几年前公司已经开始推动信息化体系的建设，我们一边和行业老大学习，一边根据企业内部需求进行开发，过程中还培养了一支真正有能力、有实力的IT团队。

在IPO审核过程中，我们的信息化体系起到了非常积极的作用。农业企业的市场风险、违规风险、业绩波动都很大，审核中会有很多质疑的眼光去看你的业务是否真实，数据的逻辑性是否合理，提供反馈信息的速度是否及时。用一句话概括，我们必须证明“我真的是真的”。

我们的系统能够非常迅速地提供各个角度的数据，包括资产、生产、人员、预算、销售计划以及历史数据，每一个管理流程和生产环节都可以实时在系统里体现。

通过信息化，我们减少了管理的盲点。比如在销售环节，活禽类商品在称重过程中容易产生舞弊行为。为了避免人为修改磅单，我们将信息化系统延伸到了每一个子公司的销售平台，一个销售单形成N张地磅数据，每一个地磅的数字能够在系统里实时体现。如果能用系统做的事情就让系统去做，让人脑去更多考虑管理的优化提升。现在，我们仍然在持续加强信息化建设来提升公司的内控能力，用工业化的思维去管理农业，才能真正做大，才能跟得上行业发展和时代要求。

内控手册：内控做得特别优秀的农业企业并不多，所以在编写内控手册时，我们最初是关起门来自己思考，过程中发现借助第三方专业机构，可以形成一个更加科学、可操作性更强的手册，同时能提高公司在资本市场的可信度，有助于未来IPO。于是在五、六年前，我们专门聘请普华永道对整个内控体系进行了彻底的梳理，找出每一个生产环节的内控关键点，并且对风险点逐一测评，最终形成可操作性较强的内控手册。

各项标准体系：在形成内控手册的同时，各个板块专业条线也形成了自己的标准和要求。举个简单的例子，一个农民养一批鸡，从出生到现在已经50天了，这个品种的鸡在这个时点应该吃多少料会有一个参考的指标，如果农户领取的物料超出了偏差范围，系统就会自动报警。我们通过把生产型指标完全量化嵌入各个业务模块，来形成内控管理的抓手。

当内控不再靠思想觉悟，而是靠系统，靠专业技术，靠合理化指标时，控制的有效性才能够提升。这些管理工具推动了公司的迅速发展和提升，我们每开一个新的公司，管理思维框架就直接延伸过去，进行异地复制。

组织分工

内审部和风险管理部是完全独立的监督部门，单线向所属领导汇报。

风险管理部侧重于过程的跟踪，根据内控手册，定期对各子公司进行测评，以内控报告的形式反馈结果。子公司递交一份整改计划，一个季度或者半年后，风险部门对整改的结果再出具一个评估报告，这样形成常规的工作状态。

内审部侧重于对结果的认定，包括各项专项的审计报告，比如工程审计、财务审计、离任审计等专项审计，对制度内控缺陷进行鉴定。

实际工作中，决策层如果有阶段性的工作需求，两个部门会联动合作。公司设立了应急小组制度，由多部门组成虚拟工作组，处理突发性事件，应对危机，并在事后形成管理体系，以规避、分担未来的类似风险和降低风险的影响。

5内控制度的管理

有制度但是执行不到位，是很多内控管理者共同的困惑。问题出在哪里？

制度的建立

业务产生了问题，或者有管理的盲区，才会制定制度去管理它。所以，在制定制度之前一定要对业务进行充分的调研，必须了解到业务管理者在困惑什么，针对他们的需求建立一个有一定前瞻性的制度。

在制度建立初期，尽可能接地气，贴近业务。我们在建立一项制度之前会做很多调研和意见征集工作，比如最近发布的一个内部廉政制度，调研发现各个板块都有一些零散的制度，我们先是把这些已有的制度整合到一起，形成一个总则，再把草案发放给子公司经理层以上的人员，征求完善和改进意见。

制度的体系

制度要形成体系，需要总公司层面的统筹，但在子公司层面上，必须要有实操性。我们在总则的基础上，会有很多细则，细则由子公司自己制定，但是不允许超出总则的大框架，可以更加严格，但不能更宽松，这是基本原则。如果子公司的特殊情况没有办法在统一框架下清晰地表述，总公司会给一个指导性意见，子公司在指导性意见下制定具体政策，并让它具有可操作性。

制度的管理

正常情况下制度会滞后于管理需求，通常有新的东西出现不知道如何规范时，才会去制定制度，过一段时间这个制度可能又和管理需求不匹配了，如果长时间不管不问，就会出现各种滞后甚至无效的制度。

为了让制度贴近当下的管理需求，每年的11、12月份，我们的管理部门会通知各个板块以及子公司对自己业务范围内的制度重新梳理和修订，总公司层面也会进行制度的梳理。每年对所有制度进行一次综合的修正，已经成为一个惯例。

制度的适应性

在制定新的制度时，大家通常都找好的企业对标，看看别人是怎么做的，结果拿过来发现根本没有什么用，因为个体差异太大了。企业自身的制度还是要建立在自己的管理要求上，与当下业务的管理需求是匹配的，是实用的。所以没有最好的制度，只有最合适的制度。

6内控落实与制度执行

有内控制度，也非常全面，但落实和执行有偏差，这几乎是每一个管理者面临的问题。内控的落实和执行是一个“度”的问题，没有人能达到百分之百，关键是如何让内控体系的执行程度保持在一个相对合理的健康百分比。

匹配

内控体系和制度的合理性不高，和管理需求的匹配度不够，执行起来就很难。制定制度的人坐在办公室里，不知道基层出现的问题，怎么去抓制度的执行？所以体系制度的合理性和匹配性是执行的前提和重要保障。

执行力

团队的执行力是保证执行和落实程度的精髓。立华团队的执行力在IPO过程中得到了充分的体现。在审核的过程中，工作强度和压力非常大，财务团队和管理团队基本上到了极限的状态，但依旧能够保持高度的执行力，这也是立华IPO能够成功的关键。

铺垫和引导

制度要落实，制定制度的部门要做好铺垫和引导工作。我们制定一个新的制度后，会有一个组织学习的过程，针对各个独立经营的部门，对团队进行宣讲培训，让大家尤其是管理者觉得这个事很重要。

跟踪

跟踪其实是一个思考的过程，如果执行得好，说明制度是有效的，如果出现偏差或者执行不好，大家根本不买账，那说明制度和管理需求的匹配有偏离。我们在管理中遇到过这种情况：董事长认为某件事情非常重要，内控部门就当成一个非常重要的阶段性策略去推进，但是推进了大半年，发现子公司层面畏难情绪特别大，实际执行的水平达不到总公司的要求。通过对过程的跟踪，我们发现是制度的匹配性有所偏离，于是去修改这个指标，形成了一个合理的逐渐推进的计划。

监督

内控的效果需要有人进行评定，首先要建立内部监督制度，明确执行监督的独立机构或组织。我们的内审部和风险管理部都是独立的监督部门，同时各业务板块还会形成一个自己的监督部门，日常监督和专项监督同步进行。

结果

要保障落实，执行的结果评定要有标准，执行的好与坏，不要不了了之，否则后续的管理很难推进。立华内部有很多考核机制，一个比较重要的环节就是执行过程的评定，评定的结果要让所有的管理层都知道，而且大部分环节是和绩效挂钩的，让管理的好坏最终体现在回报上。

内控案例的处置

发生内控案件的时候，一定要进行复盘。要靠这些案例来完善你的体系，为未来的变革做准备。对内控案例的处置方式带有一定的导向性，这也是一个内控文化逐步建立的过程。

7总结与感悟

预见性

内控管理要尽可能降低事后控制的比例，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。内控体系有预见性才能够保障企业的健康发展。

文化引导

在组织内必须形成一个正直、合规的氛围和文化，引导每一个管理者意识到内控是自己的职责所在，而不是管理部门、监督部门的任务，合规是帮助业务发展，而不是站在业务的对立面。

内控有度

明确有所为有所不为，不为内控所困。所有不匹配的东西，都是不科学的，与企业规模相适应的内控体系才能支撑企业的健康发展。内控必须跟企业的效率挂钩，不要内控过度，体现价值才能成为决策者的帮手，而不是让他觉得你一天到晚在跟他作对。内控体系没有最好的，完美的，只有合适的，健康的。

深入业务

管理者不能坐在办公室，必须要到业务一线去。我每次带着团队到业务一线，都有不一样的感觉和管理的灵感，一是能了解到基层或是子公司的管理团队所面临的困惑，我们可以把成熟经验、风险点以及问题告诉他们，赋能基层管理团队，让各个层级都能够对风险有所预见，当然这是建立在内控部门的专业性以及高度的职业敏感性的基础上的；二是我们也能从子公司面临的问题和困惑中找到感觉和思路，带回到总公司，在风险发生之前，从制度层面和流程层面提前进行控制。