餐饮黑马背后的增长逻辑（图文）

战术驱动战略

这套系统，第一个词叫战略，什么是战略？

战略这个词来源于战争，韦氏词典是这样解释战略的，针对敌人（竞争对手）来确立自己最具优势的位置。这正是定位所做的工作。

就是说在竞争的红海中，可能有很多竞争对手去竞争同一个机会，你能不能提前占据一个有利的位置，从而去组织你企业的资源，赢得竞争？

罗斯柴尔德家族有一句家训说，即使是风也要闻一下它的味道。什么意思？这就是告诫我们作为一个创业者，对战略要有高度的敏感。

另一个词是战术，那什么是战术？

过去我们可能听过一些课，都讲“战略就是干什么，战术是怎样干好。”先确定战略，即你要干什么，然后才研究怎么干好的战术。

但是在这里我想和大家做一个区分，定位这个学科的观念或思维方式正好与之相反，定位是先找到一个有效的可以胜出竞争的战术，然后去配置资源以支撑这个战术更好的实现。配置资源的整个过程就是战略，战略定位的逻辑是“战术驱动战略，从而抵达你的目标。”

举个例子，我们都知道沃尔玛，在山姆·沃尔顿先生创办沃尔玛的时候，他没有办法和美国大型的超市竞争，于是他想出一个促销的办法，叫“打折”。

打折本来只是一个战术，打折本身并没有什么新奇的技术在里面，但是沃尔顿先生为了能将打折这个战术长久保持，从而成为自身独特的竞争优势，沃尔玛通过卫星监测调配整个物流系统来提升效率，降低3%~12%的成本让利给消费者。

沃尔玛超市是把打折这个行为坚持了365天，使战术上升为战略，所以沃尔玛的战略是天天低价。战术和战略之间的关系是战术驱动战略，不是战略规划战术。

为什么很多企业无法用定位赢得竞争，因为你正好把定位用反了。

战略和资源要匹配

我们讲的战略定位，它一定是企业一整套的运营动作，不能把它理解为一句广告语。

那么如何去找到一个有效的战术，从而根据这个战术去开展企业的一整套营销？有效的战术要符合三个要求。

1、要和已有的观念相连接

一句“怕上火，喝王老吉”，让王老吉红遍大江南北。这不只是广告的功劳，还得益于中国祖祖辈辈传下来的一句话，叫“五脏有火，百病丛生”。

从小家人就告诉我们“吃多了，小心上火”、“吃太辣，小心上火”、“太干燥，小心上火”等等，“怕上火”的观念根深蒂固。所以，这些时候如果听到有人喊“怕上火，就喝我”，那真是“及时雨”、“雪中炭”。

所以做一个项目，你最好能够借力已有的认知。定位绝非无中生有，定位绝不是要把一只小鸟变成雄鹰，定位是要让雄鹰的翅膀展得更开，让雄鹰飞得更高更远。

2、你的这个战术是与同行不同的

杭州小笼包遍地都是，谁是老大不知道。因为大家都叫小笼包，顾客不知道它们有什么不同。沙县小吃、兰州拉面满大街都有，谁是老大不知道。

大家都做火锅，但只有巴奴第一个站出来大声说自己是“毛肚火锅”，它抢下了毛肚这个山头。

3、寻找顾客大脑里没有被领导品牌占据的空位

比如说明天你开一家火锅店，你也主打服务，对不起，服务这个阵地属于海底捞。所以你要找一个尚未被占据的空位。

你的概念符合了这三个维度后，紧接着就要靠资源。很多的餐饮品牌为什么能快速地崛起？因为他们嫁接了资本的动力。

资本已成为餐饮连锁化、品牌化快速发展的一种动力。你明明看到一个山头，你想爬上去，但如果你缺乏资源，那就是空谈。

一个有效的定位，它解决了什么？

首先它让你的品牌或者产品与顾客的大脑进行连接，让你在顾客大脑中从此与众不同。这就像一个电波，你这里发出的是103.9兆赫，而顾客那里接收到的是101兆赫，那你发出的就是无效电波。而实际上大部分的情况你和顾客的沟通是失效的，是频道错位的，所以这个定位必须有效。

一个企业、一个创业者要有一种战略耐心。什么叫战略耐心？不是有了这个定位的广告语，明天的业绩就发生了变化，你还要持续不断地推动这个战略。

比如像沃尔沃汽车，1903年，它第一个发明了三点式安全带，但不是因为发明了安全带它就占据了“安全”这个定位，而是沃尔沃持续每年投入巨额的研发费用，相继发明了感应雨刷器、蓝牙免提电话、安全气囊、防撞钢板、倒车影像雷达等......慢慢地让顾客感受到了沃尔沃等于安全。所以推动一个定位，是一个漫长的过程。

1、如何去找到有效定位

定位是自下而上找到的，你说你的公司需要定位，那你就回去问你的客人，他对你的印象，那就是你的定位，而这个定位是修改不了的。所以，我们在咨询中一定要向一线员工和顾客询问，他们对品牌的印象是什么。

那有了定位，如何去执行呢？

正好是相反的，自上而下执行定位，如果你派一个高管或者服务员管这个定位的项目，那是很难成功的。老板必须带头执行定位。

大家都在谈乔布斯，他的技术逊色于沃兹尼亚克，但是乔布斯有一个天赋，他是一个杰出的营销官，他每一次的产品从制造研发到销售，都是一手抓到底的。

2、多元和单一的选择

我在做咨询的时候，遇到最大的矛盾是，800平米的店，到底是卖一只烤鸭还是卖一个鸭脖？菜单到底是200道菜还是100道菜？这就叫多元和单一的选择。

（答案是）你在传播的概念上应该是单一的，因为我们的大脑容量是极其有限的。

如果你把有200道菜的菜谱像新华字典一样摆在顾客面前，他这一辈子都记不住。所以你在传播上一定要单一，因为顾客喜欢简单。

到现在我没有见过一个客人，能如数家珍一般记住某个餐厅的七八个菜名。更多顾客只能记住一道菜，然后跟朋友说，某家餐厅有一道菜我特别喜欢，今天带你去吃。

请大家注意是一不是二，所以我们传播上选择的是一道菜。但是经营上可以根据你的菜系，经营面积，选择你菜品的多少。我们把那个单一的（产品）叫战略产品，多元的（产品）叫利润产品。

麦当劳的汉堡是它的战略产品，所以麦当劳自创办到现在，一定是不断地推它的汉堡，鸡肉的、牛柳的、鳕鱼的、双层的、三层的，这是它的战略，但它的利润产品是可口可乐、薯条等等。一个企业，你说什么和你卖什么有时候不是一回事儿。

3、认知要单一，运营可多元

我们北京有一个著名的餐饮品牌叫全聚德，大家发现全聚德的宣传是单一的叫烤鸭，但是当你走进全聚德，它卖的不单是烤鸭，所以我们把这个技术叫做运营半径和认知半径。也就是认知半径上一定是单一的，运营半径上可以适当的多元，请注意关键词是适当的多元。

那到底多多少呢？根据你过往的经营的绩效，你的坪效、你的利润率、你菜系的搭配，重要的还有你餐位的多少和面积的大小等等，从这些方面详细地去分析。

这里给大家讲一个原则，叫认知半径一定要大于运营半径。

如果你在米粉店卖刀削面，你的产品超过了顾客对你的认知半径，他进去觉得你的米粉不正宗，刀削面也不好吃。

中国的餐饮版图上它是有模块的，比如说麻辣一定来自重庆和成都才地道，比如米粉一定是来自长江以南，桂林、柳州、长沙这一条线的才是原汁原味的。

你做的每一件事情，增加每一道产品，一定要符合顾客对你的认知。

顾客赋予了你的认知半径一个区域，你的经营区域一旦超过（这个区域），顾客对你就是不信任的。

所以品牌解决了什么终极问题？品牌就是对顾客的承诺，品牌解决了顾客的信任问题。

如果战术是瞄准顾客心智的钉子，

那么战略就是挥动势能的锤子

如果把瞄准顾客心智的这个概念比作钉子，那么用运营和管理资源推动战术成功就叫挥动有势能的锤子。

也就是说一个企业想利用定位大幅提升品牌生产力，那么你既要找到能够进入顾客心智的概念，我们称之为钉子，也要驱动公司的资源和管理，挥舞那个运营的锤子。

中国有一个快餐品牌叫真功夫，它把西方的快餐界定为它的竞争对手，而且利用了顾客大脑里对油炸食品不利于健康的认知。他的slogan叫“营养还是蒸的好”，这句话就是能够进入顾客大脑的那个钉子。

那么接下来要干的事就是，首先厨房不能有油炸食品，全是蒸锅。

第二，它要不断地推动“蒸”这个烹饪的方法，然后成就了真功夫这个餐饮品牌，所以这两个是相互配合的，缺一不可的。

我们在实践当中，发现一个企业一旦找到定位，战略就明确了，公司上下就知道往哪里配置资源了，不用开那么多会议了，因为员工明白，管理层明白，老板也明白。

你为什么老是开会呢？

因为你老在解决问题，今天我在这儿讲一句话，一个领导者，重要的事情是发现机会，不是解决问题。因为就算是可口可乐公司，现在也不会没有问题。如果停下脚步去解决问题，那你这一辈子都会被问题缠住。如果你在发生问题的地方解决问题，只能让问题更多。

品类思考，品牌表达

现在来分享一个案例，我们已经服务4年的企业：丰茂烤串。

丰茂做烤串已经20多年，我们服务的第一年丰茂的营业额在1亿左右。当我们接到这个咨询案的时候，第一次和老板沟通，就给他讲，企业最重要的不是规模、不是店的数量、不是产品的数量，而是要在顾客大脑里占据一个优势的位置。你凭什么去占这个位置？品牌。因为你参与整个餐饮行业竞争的单元是品牌。

1、品牌表达

第一件事，我们要把它的品牌名做一个评估，丰茂原来叫“丰茂盛”，我们评估后建议调整为丰茂。后来丰茂花了两年时间通过各种努力，获得丰茂这个品牌名。很多企业的成功往往都是源于一个好名字。

接着大家再来看品类。我们认为品类是真正关键的营销力量。

当你肚子饿，你去吃什么的时候，你不是去吃哪个牌子，而是今天中午吃快餐，还是外卖，还是火锅，还是中餐，还是小炒，这些都叫品类。所以我们认为如果品牌不够强大，你一定要放上品类名。

想吃拉面的时候对应的是谁呢？味千。

想吃火锅对应的是海底捞。

想吃汉堡对应的是麦当劳。

想吃披萨的时候，你的大脑自动会想到必胜客。

想吃烤鸭，对应的是全聚德。

所以每个成功的品牌背后，都暗合了一个商业规律，我们把这个规律归纳为八个字：品类思考，品牌表达。

你代表了什么？你代表了锅盔或者代表了煎饼果子，你必须代表一个东西，这个品牌才有实际的价值，否则它就是个符号，就是一个名字。

把这些讲完之后，就是丰茂的品类问题，丰茂原来不叫烤串，叫朝鲜族烤串。丰茂是从延边朝鲜族自治州走出来的企业，但顾客吃烤串并不会说是内蒙古烤串，还是汉族的烤串，如果你是朝鲜族烤串，顾客反而产生了疑惑，到底什么是朝鲜族烤串？

所以我们建议把朝鲜族三个字拿掉，变成丰茂烤串。你要站在顾客的角度去思考，才能调动顾客认知的力量。

2、产品升级

第二件事就是把制造方法升级为战略。

过去烤串都是马路边上冒着烟，烤的不知道什么肉。而且大多是提前把串穿好，都是冰鲜保存的。大家都知道，肉只要冰冻、缓化两次，水分就会流失，吃起来就会发柴。

所以对丰茂来说，就要解决这个问题。我们提出了一句定位诉求“羊肉现穿才好吃”。大家看到这句话是什么感觉？是新鲜！

什么是战略？你能用，对手模仿也没用的才能叫战略。有了“羊肉现穿才好吃”这个定位诉求。运营层面怎么配合？真功夫配合的是蒸锅，我们要求丰茂把所有穿羊肉串的厨房间改为可以看得见操作的明档，并且对“羊肉现穿才好吃”做了强化说明。

所以大家现在看到丰茂，每个店都有明档，都能看到现场穿串的人员。

第一，我让你看到我穿的是羊肉。

第二，我真是现穿（羊肉串）。这就解决了什么？信任。所以大家看到的现磨咖啡、现包饺子等等，都是有用心良苦的营销考量和非常震撼的现场说服力的。

什么叫强化定位？是根据竞争对手的变化做出对自己企业（战略定位及相应配称）的调整。

丰茂提出“羊肉现穿才好吃”之后，开始有竞争对手宣传羊肉的产地了。于是我们建议丰茂对羊肉进行适时升级，经过多方考察，丰茂决定使用内蒙的苏尼特羊肉。苏尼特的羊具备什么特点呢？它是国家地理标志保护产品，更曾是元明清三朝的皇家贡品。这样一来，就等于在“羊肉现穿才好吃”这一定位诉求的外围，又替丰茂烤串品牌开挖了一条深深的护城河。

丰茂在内蒙签约了羊肉加工企业，整租了一个非常大的草场，以保证苏尼特羊肉的供应量。

3、繁荣品类

要想把品牌做强，就要繁荣整个品类。比如说海底捞，如果没有大江南北这么火爆的火锅行业，也就诞生不了海底捞这样的大品牌。品类的大小决定了未来品牌的大小。因此，品类是非常关键的。

那么，如何繁荣品类呢？

丰茂率先打造了“818全民撸串节”，就是要引导大家多吃烤串、常吃烤串。丰茂已经连续两年举办了撸串节。将来要推动整个中国的烤串企业联合起来，共同参与。品类繁荣了，品牌才能做大，没有追随者，哪来的领导者。

以上就是我对丰茂烤串这个案例做的一个简单的分享。

结语

战略定位很好学，但用的时候，特别注意三点。

1、不能脱离现实谈认知

因为学了定位的，看了定位书的，动不动就讲认知，这很可怕。

举个例子，你懂定位开了一家店，我不懂定位，开了500家店，你说哪个强？所以倒过来说没有认知就没有现实，没有现实就不会建立认知，还是得要先干出来的。

2、不能脱离资源谈战略

我特别害怕拿着商业计划书就来找我的，动不动就说要打败海底捞。大家要明白资源和战略是匹配的，它不是一个空穴来风的东西。

3、不能脱离产品谈定位

你不是一个厨师，你不是一个餐饮的业内人，光想用模式、用资本去创造一个企业，是很难成功的。

一定要找到一个懂产品的合伙人。产品是餐饮品牌大厦的根基，味道是灵魂。没有产品，就没有和顾客C端接触的媒介，顾客去了，要解决吃饱、吃好、吃得香，他不是去吃你的概念。

所以产品是一个媒介，产品是一个工具，产品是根基，不能脱离产品谈认知。