为什么越来越多的公司开始关注S&OP？（图文）

在我上一篇写了“怎么让销售预测不再成为组织发展的模糊边界”的文章之后，收到身边不少朋友的积极反响，很多做营销的朋友普遍反映，每个月的销售预测工作花了销售经理/总监很大的精力去核算，去协调，最后还往往吃力不讨好。

其实，在过去的20年里，已经有部分企业开始注意到这个现象，并积极引进先进的管理机制去关注整个预测评估过程，比如S&OP会议就是一个很好的协调机制，这个机制经过若干年的发展和经验的积累，被证实在企业的战略落地过程中发挥了很大的作用，大家越来越觉得这个机制的好处。这个机制可以极大地提高业务效率，降低库存成本，降低采购成本，促进改进供应商的柔性，降低企业内部的沟通成本，支撑和提升业务扩展能力，增进企业内部沟通文化，加强流程性组织建设等等。

在传统的制造业企业运营体系中，我们可以发现，企业的战略性计划与运营计划存在严重脱节的问题。企业中各个部门的计划目标都是独立的，甚至具有排斥性。发生在运作层上的“忙乱”和“被动”的管理问题的一个主要原因就是缺少一个上下一致、左右协调的管理机制。S&OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。

可能是我孤陋寡闻，或许之前从来没有关注到，就在上周，我很高兴地看到“S&OP总监”的职位出现在好几个职位发布中，看来越来越多的企业管理者发现，这项工作是时候也必须独立出来，以更好地帮助企业解决现实业务发展的一些瓶颈问题。目前，S&OP运用企业还是以合资或外资为主，主要是受他们母公司的要求或影响。但用更远的眼光来看，销售与运营计划(S&OP)在中国必将具有越来越广阔的应用前景。

S&0P的建立并不是非常困难的，困难的是保持其良好的运作，这当中存在一些问题：

问题1，S&OP不是一次会议，把S&OP当成一次会议来解决的，往往做不好

问题2，销售预测不是一个数据的简单算术，而是数学

问题3，很多企业只关注数据预测，而忽略需求回顾

问题4，把S&OP会议的数据结果当成生产和库存计划直接输入ERP系统

销售与运营计划(S&OP))是以月为单位步步延续进行的，但业务的运转不是完全程序式的周而复始，市场情况千变万化，死抱计划，以邻为壑的文化，即使再先进的机制也不管用。因此公司在正常程序运转的销售与运营计划(S&OP)外，需要补充一些其他手段，来加强问题解决和快速响应方面的能力。这些手段都是十分灵活和有趣的，鉴于篇幅有限，我们可以找时间做专题讨论。

销售与运营计划(S&OP)也需要与ERP系统完美结合，ERP能为整个销售与运营计划(S＆OP)的运作提供强大的报表与数据支持。总之，已经有越来越多的企业开始关注“S&OP”流程，以使销售总监/经理能真正从这当中部分解脱出来，并投入了许多专门的人力，使用专门的技术来提高整个业务系统的能力。这就是我经常所说的：当前的市场竞争已经不是单兵时代，企业间的竞争力比拼也已经不单单是产品，技术和价格的逐力，当前的企业竞争早已进入系统竞争时代，我们必须清醒地意识到这点。